红圈营销签约阳光印网 电商领域树标杆

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 20 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

日前,“阳光印网·红圈营销项目启动仪式”在阳光印网举行,阳光印网创始人张红梅、COO杨斌,红圈营销创始人兼CEO刘学臣、CIO吴鹏等出席启动仪式。未来,红圈营销将提供行业领先的移动CRM解决方案,帮助阳光印网更高效地连接客户及合作伙伴,促进其业务持续稳定增长。 




 
阳光印网是中国领先的企业非核心事务采购平台,为企业用户提供超过1500个品类的定制品采购服务,涵盖商务印刷、纸箱包装印刷、泛印刷品、礼品、市场营销物品、耗材、仓储物流用品、门头展架等。作为“互联网+产业”领域的代表性企业之一,阳光印网目前已整合了上万家供应厂商,为数十万的中小企业和数千家的集团客户提供企采服务,服务范围覆盖全国300多个城市和1600多个县乡镇。

阳光印网正处于快速发展期,服务客户和伙伴的数量日益庞大,如何把这些伙伴和客户更有效的管理起来,从而为他们提供更优质的服务,成为阳光印网亟待解决的问题。阳光印网希望通过一款一体化的移动CRM解决方案,解决复杂的大型客户业务关系处理以及销售过程中复杂的人员沟通等问题,并希望该套解决方案能与企业原有的业务系统打通,解决多系统交互等问题,实现企业的高效运营。

阳光印网在采购软件解决方案及IT运营方面具有丰富的经验,在CRM选型上提出了很高要求:高度扩展性、快速响应能力,高等级数据安全保护等等。在综合对比了多家CRM产品后,阳光印网最终被红圈营销的研发能力、专业性和服务能力打动。 






在未来的合作中,红圈营销将帮助阳光印网建立数字化、智能化的移动销售管理平台,使其更高效地与客户和合作伙伴进行连接,未来还将基于红圈云构的PaaS平台能力,将CRM与企业原有业务系统打通,形成一体化的管理模式,帮助阳光印网进一步夯实供应链优势及客户服务能力,构建一个更加高效的企业采购生态系统。 查看全部
日前,“阳光印网·红圈营销项目启动仪式”在阳光印网举行,阳光印网创始人张红梅、COO杨斌,红圈营销创始人兼CEO刘学臣、CIO吴鹏等出席启动仪式。未来,红圈营销将提供行业领先的移动CRM解决方案,帮助阳光印网更高效地连接客户及合作伙伴,促进其业务持续稳定增长。 
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阳光印网是中国领先的企业非核心事务采购平台,为企业用户提供超过1500个品类的定制品采购服务,涵盖商务印刷、纸箱包装印刷、泛印刷品、礼品、市场营销物品、耗材、仓储物流用品、门头展架等。作为“互联网+产业”领域的代表性企业之一,阳光印网目前已整合了上万家供应厂商,为数十万的中小企业和数千家的集团客户提供企采服务,服务范围覆盖全国300多个城市和1600多个县乡镇。

阳光印网正处于快速发展期,服务客户和伙伴的数量日益庞大,如何把这些伙伴和客户更有效的管理起来,从而为他们提供更优质的服务,成为阳光印网亟待解决的问题。阳光印网希望通过一款一体化的移动CRM解决方案,解决复杂的大型客户业务关系处理以及销售过程中复杂的人员沟通等问题,并希望该套解决方案能与企业原有的业务系统打通,解决多系统交互等问题,实现企业的高效运营。

阳光印网在采购软件解决方案及IT运营方面具有丰富的经验,在CRM选型上提出了很高要求:高度扩展性、快速响应能力,高等级数据安全保护等等。在综合对比了多家CRM产品后,阳光印网最终被红圈营销的研发能力、专业性和服务能力打动。 

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在未来的合作中,红圈营销将帮助阳光印网建立数字化、智能化的移动销售管理平台,使其更高效地与客户和合作伙伴进行连接,未来还将基于红圈云构的PaaS平台能力,将CRM与企业原有业务系统打通,形成一体化的管理模式,帮助阳光印网进一步夯实供应链优势及客户服务能力,构建一个更加高效的企业采购生态系统。

从搜狐出走后,他决心走进中国3000万家企业

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 20 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

他用了33个字打动雷军,也因雷军的一句话而潸然泪下。他从副处级干部到豆腐厂老板,从北大光华的高材生再到企业级SaaS领域的创业引领者,他就是红圈营销(和创科技)创始人刘学臣。
2018年,GMIC刚走过十年,在这个舞台上留下了一代互联网人的身影和振奋人心的话语。今天,我们聚在一起,倾听他们的创业故事。
 
一直走在转型的路上

“我从不隐瞒自己曾经是一个做豆腐的。”面对公众,红圈营销CEO刘学臣坦言自己的创业经历。
27岁就成为中国五金矿业进出口公司最年轻的副处级干部,却不甘心一路留在仕途上,毅然选择离职,离职之后居然开了一家豆腐厂,从一开始十几个人的小作坊到几百人的烟台白玉食品有限公司。三年后苦尽甘来,这家豆腐公司以数千万元的价格转手了,这成为他人生中淘到的第一桶金。
2004年,刘学臣顺利考上了北大光华,开始了学生生涯。经过两年多时间的深入学习,刘学臣与同学们一起做了300多个案例,从收集资料到分析总结,再做出PPT在课堂上讨论,“如此高强度的学习压力一点不亚于创业本身”,他说。
从北大光华毕业之后,刘学臣正赶上了北京筹备奥运会的前期阶段。他告诉自己,“对国家如此重要的赛事,我是一定不能错过的,我得跟它有点关系才行,这是一种荣誉。”就这样,他选择加入了2008年北京奥运会赞助商的搜狐公司。
在正确的时间做正确的决定,这大概是刘学臣在不断转型中培养出的一种本能。此时的刘学臣开始密切关注互联网领域的TO C和TO B端产品的变化。
“TO C端的产品,可以通过大量的广告和市场宣传快速占领市场;而TO B的客户是理性的,必须在经过充分的考证才会接受服务,而接受服务这个过程的复杂程度也远高于TO C端产品,但是你的产品与服务一旦被接受,双方将形成一种紧密关系。比如,你可能随时换一部手机,而银行不能随便换一家数据服务商。”他说。

在选择“为国打工”后,再次创业的种子开始在他心里萌芽。

如何用33个字打动雷军

2009年,长城会举办了第一届GMIC大会,此时刘学臣也离开搜狐开始正式创业。至今他还记得第一次向他的天使投资人雷军介绍红圈营销这个产品的情景。
那是在2010年雷军开始做小米之前的4月份,在人民大学对面的燕山大酒店里,刘学臣与合伙人一起向天使投资人雷军介绍产品,刘学臣的一番话深深地打动了雷军,事后他把这番话总结成了33个字:“用移动智能终端解决企业销售管理问题,其潜力之大远远超过我们今天的想象。”
当听完这句话,雷军拍着他的肩膀说到:“兄弟,你记着!你干的这个活未来太好了!”并重复到,“用移动智能终端来解决企业的销售,这个活太好了!我最近看了200多个项目,你是唯一一个有可能过10亿美金的项目。”
一个月后,雷军400万元天使投资到了刘学臣的账上。
后来雷军告诉他,他早在2008年在金山时就研究这个事。但有两个问题,第一是这个活儿是慢功夫,没有三、四年时间做不成;第二是手机硬件的问题,那时还没有智能手机,更没有安卓、IOS系统,没有功能强大的硬件基础。
听到刘学臣讲述的这段往事就知道当时的创业有多难了。市场有需求、方向也正确,但是风险依旧很大,天使投资人把项目风险看的很清楚,甚至比创业者自己还清楚。在此后的创业过程中,雷军成为了刘学臣的智囊和最好的伙伴。
有一次,雷军的一句话,让他潸然泪下。这件事刘学臣也多次跟媒体说过:

记得那年北京大雨成灾,复星集团投资团队专程来北京向雷军了解红圈营销。“雷军用左手拍着我的肩膀向复星集团的人说道,‘这个小兄弟很靠谱,而且这几年看持续靠谱’,听到这里,我的眼泪刷刷的流了下来。既是感动,也是激励,最终结果就是复星成了我们最大的机构股东,并给予了我们非常大的资源与支持。”刘学臣说。

创业9年,一直在一线

2016年,风头正劲的红圈营销参与了GMIC企业级移动应用与安全峰会。“企业级移动应用的蓝冰市场已经呈现出开始融化的趋势。与BAT竞争,如果能深入到第一线,可能就是竞争力。满足客户需求,服务好客户,就是企业的根深之本。”刘学臣在会上提出。





“我们可能是雷军除小米之外,个人回报率最高的项目。”刘学臣颇为自豪的说道。直到今天,红圈营销先后融资八轮,并获得近8亿元人民币资金,为30000多家企业客户提供产品和服务,包括新希望六和、复星医药、德国汉高、惠普、公牛、晨光、正和岛、北京大学等企业与高校。

在公众面前,这个年过四十的白羊座男人时常保持着过人的精力和耐力。谈话中,刘学臣不止一次提及对唐僧的崇拜:“唐僧是师徒四人中,唯一一个一步一步走到西天的,14年,十万八千里,他就靠着一个伟大的梦想,无论妖精要蒸要煮,只要被救出来,他就继续往前走。”

在红圈营销的创业过程中,刘学臣一直深入一线充当业务员,至少与1000个老板有过深入沟通;他还曾经用一个月时间,跑了20多个城市,到分公司跟每个销售团队长谈4个小时,指导他们的业务,这大概也是他对创业维艰最深的感触。

今年的GMIC大会,刘学臣的团队将携红圈营销最新企业级服务产品亮相GMIC N47展区,让我们拭目以待。




 
 
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他用了33个字打动雷军,也因雷军的一句话而潸然泪下。他从副处级干部到豆腐厂老板,从北大光华的高材生再到企业级SaaS领域的创业引领者,他就是红圈营销(和创科技)创始人刘学臣。
2018年,GMIC刚走过十年,在这个舞台上留下了一代互联网人的身影和振奋人心的话语。今天,我们聚在一起,倾听他们的创业故事。
 
一直走在转型的路上

“我从不隐瞒自己曾经是一个做豆腐的。”面对公众,红圈营销CEO刘学臣坦言自己的创业经历。
27岁就成为中国五金矿业进出口公司最年轻的副处级干部,却不甘心一路留在仕途上,毅然选择离职,离职之后居然开了一家豆腐厂,从一开始十几个人的小作坊到几百人的烟台白玉食品有限公司。三年后苦尽甘来,这家豆腐公司以数千万元的价格转手了,这成为他人生中淘到的第一桶金。
2004年,刘学臣顺利考上了北大光华,开始了学生生涯。经过两年多时间的深入学习,刘学臣与同学们一起做了300多个案例,从收集资料到分析总结,再做出PPT在课堂上讨论,“如此高强度的学习压力一点不亚于创业本身”,他说。
从北大光华毕业之后,刘学臣正赶上了北京筹备奥运会的前期阶段。他告诉自己,“对国家如此重要的赛事,我是一定不能错过的,我得跟它有点关系才行,这是一种荣誉。”就这样,他选择加入了2008年北京奥运会赞助商的搜狐公司。
在正确的时间做正确的决定,这大概是刘学臣在不断转型中培养出的一种本能。此时的刘学臣开始密切关注互联网领域的TO C和TO B端产品的变化。
“TO C端的产品,可以通过大量的广告和市场宣传快速占领市场;而TO B的客户是理性的,必须在经过充分的考证才会接受服务,而接受服务这个过程的复杂程度也远高于TO C端产品,但是你的产品与服务一旦被接受,双方将形成一种紧密关系。比如,你可能随时换一部手机,而银行不能随便换一家数据服务商。”他说。

在选择“为国打工”后,再次创业的种子开始在他心里萌芽。

如何用33个字打动雷军

2009年,长城会举办了第一届GMIC大会,此时刘学臣也离开搜狐开始正式创业。至今他还记得第一次向他的天使投资人雷军介绍红圈营销这个产品的情景。
那是在2010年雷军开始做小米之前的4月份,在人民大学对面的燕山大酒店里,刘学臣与合伙人一起向天使投资人雷军介绍产品,刘学臣的一番话深深地打动了雷军,事后他把这番话总结成了33个字:“用移动智能终端解决企业销售管理问题,其潜力之大远远超过我们今天的想象。”
当听完这句话,雷军拍着他的肩膀说到:“兄弟,你记着!你干的这个活未来太好了!”并重复到,“用移动智能终端来解决企业的销售,这个活太好了!我最近看了200多个项目,你是唯一一个有可能过10亿美金的项目。”
一个月后,雷军400万元天使投资到了刘学臣的账上。
后来雷军告诉他,他早在2008年在金山时就研究这个事。但有两个问题,第一是这个活儿是慢功夫,没有三、四年时间做不成;第二是手机硬件的问题,那时还没有智能手机,更没有安卓、IOS系统,没有功能强大的硬件基础。
听到刘学臣讲述的这段往事就知道当时的创业有多难了。市场有需求、方向也正确,但是风险依旧很大,天使投资人把项目风险看的很清楚,甚至比创业者自己还清楚。在此后的创业过程中,雷军成为了刘学臣的智囊和最好的伙伴。
有一次,雷军的一句话,让他潸然泪下。这件事刘学臣也多次跟媒体说过:

记得那年北京大雨成灾,复星集团投资团队专程来北京向雷军了解红圈营销。“雷军用左手拍着我的肩膀向复星集团的人说道,‘这个小兄弟很靠谱,而且这几年看持续靠谱’,听到这里,我的眼泪刷刷的流了下来。既是感动,也是激励,最终结果就是复星成了我们最大的机构股东,并给予了我们非常大的资源与支持。”刘学臣说。

创业9年,一直在一线

2016年,风头正劲的红圈营销参与了GMIC企业级移动应用与安全峰会。“企业级移动应用的蓝冰市场已经呈现出开始融化的趋势。与BAT竞争,如果能深入到第一线,可能就是竞争力。满足客户需求,服务好客户,就是企业的根深之本。”刘学臣在会上提出。
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“我们可能是雷军除小米之外,个人回报率最高的项目。”刘学臣颇为自豪的说道。直到今天,红圈营销先后融资八轮,并获得近8亿元人民币资金,为30000多家企业客户提供产品和服务,包括新希望六和、复星医药、德国汉高、惠普、公牛、晨光、正和岛、北京大学等企业与高校。

在公众面前,这个年过四十的白羊座男人时常保持着过人的精力和耐力。谈话中,刘学臣不止一次提及对唐僧的崇拜:“唐僧是师徒四人中,唯一一个一步一步走到西天的,14年,十万八千里,他就靠着一个伟大的梦想,无论妖精要蒸要煮,只要被救出来,他就继续往前走。”

在红圈营销的创业过程中,刘学臣一直深入一线充当业务员,至少与1000个老板有过深入沟通;他还曾经用一个月时间,跑了20多个城市,到分公司跟每个销售团队长谈4个小时,指导他们的业务,这大概也是他对创业维艰最深的感触。

今年的GMIC大会,刘学臣的团队将携红圈营销最新企业级服务产品亮相GMIC N47展区,让我们拭目以待。
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红圈刘学臣“蓝冰市场”被收录《共演战略》 原创理论登陆光华思想力平台

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 18 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

红圈刘学臣“蓝冰市场”被收录《共演战略》 原创理论登陆光华思想力平台原创 2018-04-11 为客户创造价值的 红圈营销日前,北京大学光华管理学院路江涌教授最新力作——《共演战略:重新定义企业生命周期》由机械工作出版社出版,红圈营销创始人、CEO刘学臣的“蓝冰市场”理论被该书收录其中。






据悉,《共演战略》是“华章经管”系列之一,“光华思想力”平台重磅作品,该书综合了近年来有关创业、创新和战略管理理论研究的精华,力图为创业者和企业家提供一个综合企业战略组成要素、发展阶段和发展路径的战略分析框架,助力企业从创业走向卓越。作为集国内外创业创新和战略管理思想之大成者,该书得到了陈明哲、陈春花、李善友、李文、魏炜、刘俏、廖建文、陈威如、罗振宇、樊登和秦朔等人的鼎力推荐。

中国有很多企业管理实践案例,但却缺乏原创的理论和框架。作为一位勤于学习和思考的创业者,刘学臣一直积极尝试在创业实践的过程中,总结出一些适用于中国企业成长的原创理论。早在2009年,他就提出了“移动营销管理”的概念,目前这一概念已经成为业界共识。此后,刘学臣还提出了“SaaV”(Software as a Value,软件即价值;Service as a Value,服务即价值)、“企业数据智能”等概念,对中国企业级市场的发展贡献智慧力量。






“蓝冰市场”最早由刘学臣在北京大学光华管理学院举办的“2014中国企业级移动应用高峰论坛”上公开提出,此后被业内人士广泛引用,由于该理论具有的原创性及对创业者的实际指导意义,路江涌教授将其收录到最新著作《共演战略》中,并对该理论进行了一些新的诠释。

相关内容如下:

“蓝冰市场”区别于红海市场和蓝海市场,代表着一个有待开拓,且蕴藏着巨大发展潜力的崭新领域。“蓝”指的是该领域具备巨大的发展潜力,“冰”指的是该领域需要持续投入较多的时间、精力和资源去开拓,但是即使投入巨大也不一定有收获。“蓝冰市场”所表明的领域往往不被重视或不被发现,或者仅仅被很少的企业或企业家认知,抑或已经被他们认知,但是因为自己不具备深入开发的能力或不具备开发的资源,导致该领域还处于隐藏状态,该领域蕴含的巨大价值不被认可。

我们可以从市场开拓难度和市场发展前景两个维度分析不同类型的市场。混沌市场的发展路径不连续,开拓难度高,未来方向不确定,发展前景小;红海市场已经相当成熟,开拓难度最低,市场竞争激烈,发展前景小;蓝海市场相对蓝冰市场而言,开发难度较低,蓝海市场和蓝冰市场同样市场前景较大。 






中国的企业级移动SaaS市场是一个典型的蓝冰市场。企业级移动SaaS是指基于SaaS的模式,以移动智能终端为载体,借助云存储、网络安全、大数据与人工智能等先进的技术与算法向企业提供诸如市场营销、销售管理、人力资源、财务、法务、信息安全等方面的服务,帮助企业快速建立自己具备移动、SaaS和人工智能属性的IT数据处理能力。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“蓝”的市场,是因为相较于美国企业级市场的巨大差距,折射出中国企业级市场未来的发展前景。美国市值100亿美元左右的企业级移动SaaS公司近10家,市值超过10亿美元的企业级移动SaaS公司近100家,而中国则没有一家市值过10亿美元的企业级移动SaaS公司。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“冰”的市场,是因为五个方面的市场环境虽然已经开始解冻,但还没有到冰雪消融的时候。一个巨大蓝冰市场的启动,需要五个方面的市场环境:政策环境、经济环境、社会环境、技术环境和资本环境。 






政策环境方面,近两年,有大量促进大数据、云计算、云服务和网络安全发展的政策文件颁发;经济环境方面,日渐普及的互联网推动了企业级服务的发展,市场已经较为成熟,移动互联网的使用习惯已经在全国范围内形成;社会环境方面,我国人口红利消失,劳动力成本上升,企业办公成本上涨,带动了共享经济形态下的2B服务需求;技术环境方面,云计算行业整体的高景气度与IaaS层的快速扩张为SaaS等企业级服务的发展打下良好基础;资本环境方面,我国企业级移动SaaS市场迎来了融资数量的快速增长期,企业级服务创投市场的相对成熟,尤其是C轮融资之后,IPO、战略投资、并购事件的数量呈现快速增长趋势。







路江涌教授简介

博士,北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划,获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。



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红圈刘学臣“蓝冰市场”被收录《共演战略》 原创理论登陆光华思想力平台原创 2018-04-11 为客户创造价值的 红圈营销日前,北京大学光华管理学院路江涌教授最新力作——《共演战略:重新定义企业生命周期》由机械工作出版社出版,红圈营销创始人、CEO刘学臣的“蓝冰市场”理论被该书收录其中。

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据悉,《共演战略》是“华章经管”系列之一,“光华思想力”平台重磅作品,该书综合了近年来有关创业、创新和战略管理理论研究的精华,力图为创业者和企业家提供一个综合企业战略组成要素、发展阶段和发展路径的战略分析框架,助力企业从创业走向卓越。作为集国内外创业创新和战略管理思想之大成者,该书得到了陈明哲、陈春花、李善友、李文、魏炜、刘俏、廖建文、陈威如、罗振宇、樊登和秦朔等人的鼎力推荐。

中国有很多企业管理实践案例,但却缺乏原创的理论和框架。作为一位勤于学习和思考的创业者,刘学臣一直积极尝试在创业实践的过程中,总结出一些适用于中国企业成长的原创理论。早在2009年,他就提出了“移动营销管理”的概念,目前这一概念已经成为业界共识。此后,刘学臣还提出了“SaaV”(Software as a Value,软件即价值;Service as a Value,服务即价值)、“企业数据智能”等概念,对中国企业级市场的发展贡献智慧力量。

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“蓝冰市场”最早由刘学臣在北京大学光华管理学院举办的“2014中国企业级移动应用高峰论坛”上公开提出,此后被业内人士广泛引用,由于该理论具有的原创性及对创业者的实际指导意义,路江涌教授将其收录到最新著作《共演战略》中,并对该理论进行了一些新的诠释。

相关内容如下:

“蓝冰市场”区别于红海市场和蓝海市场,代表着一个有待开拓,且蕴藏着巨大发展潜力的崭新领域。“蓝”指的是该领域具备巨大的发展潜力,“冰”指的是该领域需要持续投入较多的时间、精力和资源去开拓,但是即使投入巨大也不一定有收获。“蓝冰市场”所表明的领域往往不被重视或不被发现,或者仅仅被很少的企业或企业家认知,抑或已经被他们认知,但是因为自己不具备深入开发的能力或不具备开发的资源,导致该领域还处于隐藏状态,该领域蕴含的巨大价值不被认可。

我们可以从市场开拓难度和市场发展前景两个维度分析不同类型的市场。混沌市场的发展路径不连续,开拓难度高,未来方向不确定,发展前景小;红海市场已经相当成熟,开拓难度最低,市场竞争激烈,发展前景小;蓝海市场相对蓝冰市场而言,开发难度较低,蓝海市场和蓝冰市场同样市场前景较大。 

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中国的企业级移动SaaS市场是一个典型的蓝冰市场。企业级移动SaaS是指基于SaaS的模式,以移动智能终端为载体,借助云存储、网络安全、大数据与人工智能等先进的技术与算法向企业提供诸如市场营销、销售管理、人力资源、财务、法务、信息安全等方面的服务,帮助企业快速建立自己具备移动、SaaS和人工智能属性的IT数据处理能力。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“蓝”的市场,是因为相较于美国企业级市场的巨大差距,折射出中国企业级市场未来的发展前景。美国市值100亿美元左右的企业级移动SaaS公司近10家,市值超过10亿美元的企业级移动SaaS公司近100家,而中国则没有一家市值过10亿美元的企业级移动SaaS公司。

之所以说中国企业级移动SaaS市场是一个“冰”的市场,是因为五个方面的市场环境虽然已经开始解冻,但还没有到冰雪消融的时候。一个巨大蓝冰市场的启动,需要五个方面的市场环境:政策环境、经济环境、社会环境、技术环境和资本环境。 

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政策环境方面,近两年,有大量促进大数据、云计算、云服务和网络安全发展的政策文件颁发;经济环境方面,日渐普及的互联网推动了企业级服务的发展,市场已经较为成熟,移动互联网的使用习惯已经在全国范围内形成;社会环境方面,我国人口红利消失,劳动力成本上升,企业办公成本上涨,带动了共享经济形态下的2B服务需求;技术环境方面,云计算行业整体的高景气度与IaaS层的快速扩张为SaaS等企业级服务的发展打下良好基础;资本环境方面,我国企业级移动SaaS市场迎来了融资数量的快速增长期,企业级服务创投市场的相对成熟,尤其是C轮融资之后,IPO、战略投资、并购事件的数量呈现快速增长趋势。

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路江涌教授简介

博士,北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划,获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。



 

陈春花:价值型企业的 8 个共性

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 13 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

作者:陈春花
来源:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:中央电视台《对话》栏目专门做了一次《冠军来自中国》的节目,这个节目选择了中国 50 位冠军企业进行对话,它们在各自的领域都是佼佼者。借助于这些成功的企业和企业家的对话,使得我们开始多方位审视「冠军」企业。而究竟具备怎样的共同特质,才可以称之为「冠军」企业?

「冠军」企业,也叫作「价值型企业」。早在 10 多年前我就梦想找到这样的企业,2004年,我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业,是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样,我们常常会为「是多元化还是专业化?是空降经理还是内部培养?是人才重要还是技术重要?是资金重要还是政策重要?」等这些问题纠缠和摇摆,也许每个企业都有具体的情况,每个阶段都有机会和挑战,每个行业都有自己的特性,所以答案应该也是多解的,这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

多年来,我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,我曾经把这些企业称之为「鹰企」,更确切的描述应当是「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质,我将之总结为八个方面的共性。


01 共性一:持续的成长性
 





2004年,我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业,如果仅仅从销售规模上讲,六和集团已经创造了行业的奇迹,在过去的时间里,用同事的评价来说,六和已经重塑了自己—降低成本,提高产品质量,为养殖户带来了价值,并成功地实现了理想的利润,更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

但是,成为市场的领导者又能怎么样呢?饲料行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等,谁都无法确信今天的成功,就能够延续到明天;而我确信,今天的成功已经成为历史,在未来的日子里,六和必须找到新的路向,否则一定被淘汰。

我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期,郭思达重塑可口可乐的故事。

当年,郭思达接手可口可乐的时候,企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺;或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗,百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?他问大家,「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我们明白,对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断,我们看到专业化的微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到多元化的 GE,成就 GE 的是「科技造福人类」。

无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。

02 共性二:创新性






德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业,他说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里,德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神,着力阐述创新精神的根本含义。

在德鲁克看来,企业家(或者「企业家精神」)就是:

① 大幅度提高资源产出;

② 创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;

③ 开创了新市场和新顾客群;

④ 视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。所以,仅仅创办了企业还不够,德鲁克举例子说,一个人开了一家餐馆,虽然他冒了一些风险,也不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但是,麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说,成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候,星巴克创立了全新的商业渠道,使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲;杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」;沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」;阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,得到这五个方面的成果才是创新性的体现,仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言,「创新是判断企业家的唯一标准」。

03 共性三:环境的匹配能力






下面这段话大家都非常熟悉:在非洲,每天早晨羚羊醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语,沃尔玛能够一直保持世界 500 强的领先者,很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代,每一次都是对于环境变化的深刻理解,IBM 始终保持蓝色巨人的领先位置。

中国企业在改革开放初期,也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征,才走出了一条低成本之路,通过价格、服务和质量的平衡优势能力,使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候,人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品,但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得,当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20 世纪 80 年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱;大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征,选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手,把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品,从稀缺产品转变为大众产品,这些产品几乎一下子占领了整个中国市场,一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等,这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配,最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

04 共性四:领袖风范的领导力






一直以来,我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力,更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」,「领导力」又是怎样展示的呢?

我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了「领导力」进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了 10 年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为「英雄领袖」。我发现,成为「英雄领袖」有两个必要前提:「发展自己,发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据,「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

2003年年初,思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解,但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向「价值型企业」的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定,并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年,外界称那段时期是华为的春天。但在春天里,任正非在内部会议上提出,华为要为过冬做准备,这曾被 IT 企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下,华为人始终没有放松学习。从创业伊始,任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,华为在发展之初就提出:人才是第一资源,是企业最重要的资本,人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。

一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习;另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言,「领导力」是至关重要的因素。拉姆·查兰认为:深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造,重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要。事实上,对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分,因为它决定企业战略的内容,同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战,新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。

当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候,他把精力集中在构建「领导力」上。他的目标是在企业所有层次上,任命那些可以改变员工的信念,让他们摆脱企业原有信仰的领导者,那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的 200 位顶级领导者,培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外,他们还需要轮流培训职位低于他们的 5000 位经理。1998年,福特企业的 1000 位顶级领导者要对全部 53000 名员工的培训负责,要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出:「成功企业之所以成功,是因为它们拥有优秀的领导者,这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」


05 共性五:价值链优势






「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误,反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业,没能看到忠诚的顾客群体,没能看到顾客价值的创新,更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位,确切地讲是「命」好,而不是企业的自身能力,是市场实在是太宽容、太巨大。

但是,企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此,我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础,战略不能够以价值链为出发点,那么市场将会淘汰我们。

正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样,我们需要从思维方式上做根本的转变,我在很多场合下坚持:一定要记住其他同行不是我们的对手,从某种意义上讲,它们是我们的合作伙伴,都正在逐渐扩展产品的使用范围;我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献,必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务;我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能;我们要有能力完成始终如一的交付水平;在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中,企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

最近几年,大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓,越来越多的人开始关注《财富》500 强的每年最新排名。很多人问我:20 年后中国会有多少企业可以进入世界 500 强?每个企业都希望能够迅速提高经营规模,似乎销售额越大,竞争力就越强,离 500 强就越近。但是,这是一个非常误导思路的想法,问题的关键不是规模多大,而是规模从哪里来。

沃尔玛在最近几年里,一直是世界 500 强的首位,人们在分析它成功原因的时候,多是从战略和业态创新上来下结论。事实上,一个零售企业在规模方面的真正实力,取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于 3100 亿美元的数据而言,沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据:宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品,超过 10% 是通过沃尔玛销售的;全美国儿童的圣诞节玩具超过 30% 是从沃尔玛购买的,数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛,沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖,这就是沃尔玛成功的关键。

因此,对于企业而言,只有把分享价值作为自己战略的出发点,不断地超越自己,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力,才能够回到经营的根本目的上,即为顾客创造价值。

06 共性六:全球化能力






最近几年,我被追问的最多的问题是「中国企业会很快成为全球性的企业吗?」当《世界是平的》这本书在中国流行的时候,人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中;从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中,我们不得不承认,不管中国企业是否具有全球化的能力,全球化已经成为企业面临的基本环境。

在信息技术的驱动下,全球化的速度越来越快,中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战,它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下,进入了世界贸易组织;它们在自己还没有成年的时候,就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景,中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦:联想、华为、TCL、美的、海尔等,一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争,但是直到现在,全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

今天,毫无疑问,世界 500 强企业把中国视为最大的机遇,它们早已做好了全面进入的准备,试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁,或是更具代表性的大众汽车和通用汽车,这些跨国企业正是因为在中国市场的成功,才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以,中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功,我们都要学会适时放下,我们更需要沉静下来思考:在战略上我们做了什么,没有做什么?我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解,也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话:「不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。


07 共性七:拥有竞争力的产品和技术






我不太记得是在哪里看到这句话,但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的,有人问迈克尔·波特:「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同?」他回答说:「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来,钱到哪里去;全球跨国企业比较关心产品从哪里来,产品给谁用。」

自20世纪70年代起,英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是,到了1984年,日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年,安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定,抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略,转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定,正像格鲁夫讲述的:「在我们所有人的头脑里,英特尔完全等同于存储器,我们怎么能丢了我们的身份呢?」

但是,一天下午,当格鲁夫和摩尔(后来成了英特尔企业的首席执行官)讨论公司进退维谷的困境时,格鲁夫问:「如果我们被赶出了公司,而董事会又派一个新的首席执行官来,你认为他会做什么呢?」摩尔毫不犹豫地说:「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说:「你和我为什么不走到门外之后再回来呢?为什么我们不自己干呢?」就这样,格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品,而英特尔公司也因此获得了新生。

三星与中国企业成长的时间和所具有的条件,有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻儿,一切皆变」为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路,三星发展的这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年,但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球电子行业第一品牌,而我们仍然在国内市场中激烈竞争,仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的 10 年路,让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境,如何获得企业自身的真正价值,这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

如果比较三星和海尔,我们认为海尔还有很大差距,虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎?也许很多人会从不同的角度来回答这个问题,但是我们总是会找到一个关键元素,因为这个元素改变着根本格局,这个元素就是「产品」。

产品对于企业而言,既是企业进入市场的前提条件,又是企业存活于市场的根本原因;如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,没有产品,企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时,排在第一位的理由就是:企业能够提供产品(服务),因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向,就是专注于产品生命力。

08 共性八:资本结构的治理能力






只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在 100 多年的时间里经历了三次大的变化。最初,是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会,它们的名字为所有人所熟悉:洛克菲勒、摩根等。

20 世纪初期,特别是 30 年代以后,由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散,垄断家族的权力大大削弱;股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有,谁也不能投出决定意义的一票,结果,一个新的专业管理人员阶层,虽然几乎不拥有企业的所有权,却控制着企业,执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派,他们带来知识、经验和稳定,同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪,如果以 20 年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志,那么 90 年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

现在,大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为「共同基金」。也许「共同基金」并不谋求控制,它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面,它们让继任者看到,再像国王一般做事是不行的;另一方面,董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

董事会的组成原则发生了根本改变,一部分董事由拥有的股份决定,另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以,整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定意义的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成,各企业内聘董事和外聘董事的比例是:美国运通 2∶14,英特尔 4∶7;可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构,保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质,只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。

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作者:陈春花
来源:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:中央电视台《对话》栏目专门做了一次《冠军来自中国》的节目,这个节目选择了中国 50 位冠军企业进行对话,它们在各自的领域都是佼佼者。借助于这些成功的企业和企业家的对话,使得我们开始多方位审视「冠军」企业。而究竟具备怎样的共同特质,才可以称之为「冠军」企业?

「冠军」企业,也叫作「价值型企业」。早在 10 多年前我就梦想找到这样的企业,2004年,我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业,是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样,我们常常会为「是多元化还是专业化?是空降经理还是内部培养?是人才重要还是技术重要?是资金重要还是政策重要?」等这些问题纠缠和摇摆,也许每个企业都有具体的情况,每个阶段都有机会和挑战,每个行业都有自己的特性,所以答案应该也是多解的,这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

多年来,我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,我曾经把这些企业称之为「鹰企」,更确切的描述应当是「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质,我将之总结为八个方面的共性。


01 共性一:持续的成长性
 
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2004年,我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业,如果仅仅从销售规模上讲,六和集团已经创造了行业的奇迹,在过去的时间里,用同事的评价来说,六和已经重塑了自己—降低成本,提高产品质量,为养殖户带来了价值,并成功地实现了理想的利润,更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

但是,成为市场的领导者又能怎么样呢?饲料行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等,谁都无法确信今天的成功,就能够延续到明天;而我确信,今天的成功已经成为历史,在未来的日子里,六和必须找到新的路向,否则一定被淘汰。

我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期,郭思达重塑可口可乐的故事。

当年,郭思达接手可口可乐的时候,企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺;或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗,百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

但是郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?他问大家,「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

我们明白,对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断,我们看到专业化的微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到多元化的 GE,成就 GE 的是「科技造福人类」。

无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。

02 共性二:创新性

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德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业,他说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里,德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神,着力阐述创新精神的根本含义。

在德鲁克看来,企业家(或者「企业家精神」)就是:

① 大幅度提高资源产出;

② 创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;

③ 开创了新市场和新顾客群;

④ 视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。

在德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或者服务,为顾客提供价值,带来更高的满意度。所以,仅仅创办了企业还不够,德鲁克举例子说,一个人开了一家餐馆,虽然他冒了一些风险,也不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但是,麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。

创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说,成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候,星巴克创立了全新的商业渠道,使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲;杜邦企业「让女王的丝袜女仆也可以享用」;沃尔玛的商业模式让产品「总是以最低的价格销售」;阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果,得到这五个方面的成果才是创新性的体现,仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言,「创新是判断企业家的唯一标准」。

03 共性三:环境的匹配能力

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下面这段话大家都非常熟悉:在非洲,每天早晨羚羊醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!

这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语,沃尔玛能够一直保持世界 500 强的领先者,很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。

企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。IBM 从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代,每一次都是对于环境变化的深刻理解,IBM 始终保持蓝色巨人的领先位置。

中国企业在改革开放初期,也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征,才走出了一条低成本之路,通过价格、服务和质量的平衡优势能力,使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。中国家电产品就是从这个阶段起飞的。那时候,人们已经开始从国外家电进入中国的过程中了解了家电产品,但是大多数家庭还没有消费能力。我仍然清晰地记得,当时的彩色电视机是一个家庭足以炫耀的奢侈品。20 世纪 80 年代初期中国内地青年结婚「三大件」的标准就是电视机、洗衣机和电冰箱;大多数家庭的电器产品都是「钻石」一样的宝贝。

以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了当时的环境特征,选择迈向家电产品国产化进程。它们从价格入手,把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品转变成消费品,从稀缺产品转变为大众产品,这些产品几乎一下子占领了整个中国市场,一度使得外国品牌无法在中国市场存活。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等,这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配,最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

04 共性四:领袖风范的领导力

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一直以来,我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰领袖们的魅力,更敬仰领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」,「领导力」又是怎样展示的呢?

我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了「领导力」进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了 10 年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为「英雄领袖」。我发现,成为「英雄领袖」有两个必要前提:「发展自己,发展他人」和「企业长期发展的使命感」。

天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据,「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

2003年年初,思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼已中止并达成和解,但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向「价值型企业」的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定,并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年,外界称那段时期是华为的春天。但在春天里,任正非在内部会议上提出,华为要为过冬做准备,这曾被 IT 企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下,华为人始终没有放松学习。从创业伊始,任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,华为在发展之初就提出:人才是第一资源,是企业最重要的资本,人力资本优先于财务资本增长。

真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。

一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习;另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

对于一个能够持续增长的企业而言,「领导力」是至关重要的因素。拉姆·查兰认为:深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造,重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要。事实上,对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分,因为它决定企业战略的内容,同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战,新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。

当亚历克斯·特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候,他把精力集中在构建「领导力」上。他的目标是在企业所有层次上,任命那些可以改变员工的信念,让他们摆脱企业原有信仰的领导者,那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的 200 位顶级领导者,培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外,他们还需要轮流培训职位低于他们的 5000 位经理。1998年,福特企业的 1000 位顶级领导者要对全部 53000 名员工的培训负责,要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出:「成功企业之所以成功,是因为它们拥有优秀的领导者,这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」


05 共性五:价值链优势

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「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误,反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业,没能看到忠诚的顾客群体,没能看到顾客价值的创新,更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位,确切地讲是「命」好,而不是企业的自身能力,是市场实在是太宽容、太巨大。

但是,企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此,我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础,战略不能够以价值链为出发点,那么市场将会淘汰我们。

正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样,我们需要从思维方式上做根本的转变,我在很多场合下坚持:一定要记住其他同行不是我们的对手,从某种意义上讲,它们是我们的合作伙伴,都正在逐渐扩展产品的使用范围;我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献,必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务;我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能;我们要有能力完成始终如一的交付水平;在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中,企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

最近几年,大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓,越来越多的人开始关注《财富》500 强的每年最新排名。很多人问我:20 年后中国会有多少企业可以进入世界 500 强?每个企业都希望能够迅速提高经营规模,似乎销售额越大,竞争力就越强,离 500 强就越近。但是,这是一个非常误导思路的想法,问题的关键不是规模多大,而是规模从哪里来。

沃尔玛在最近几年里,一直是世界 500 强的首位,人们在分析它成功原因的时候,多是从战略和业态创新上来下结论。事实上,一个零售企业在规模方面的真正实力,取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于 3100 亿美元的数据而言,沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据:宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品,超过 10% 是通过沃尔玛销售的;全美国儿童的圣诞节玩具超过 30% 是从沃尔玛购买的,数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛,沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖,这就是沃尔玛成功的关键。

因此,对于企业而言,只有把分享价值作为自己战略的出发点,不断地超越自己,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力,才能够回到经营的根本目的上,即为顾客创造价值。

06 共性六:全球化能力

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最近几年,我被追问的最多的问题是「中国企业会很快成为全球性的企业吗?」当《世界是平的》这本书在中国流行的时候,人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中;从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略中,我们不得不承认,不管中国企业是否具有全球化的能力,全球化已经成为企业面临的基本环境。

在信息技术的驱动下,全球化的速度越来越快,中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战,它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下,进入了世界贸易组织;它们在自己还没有成年的时候,就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景,中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦:联想、华为、TCL、美的、海尔等,一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争,但是直到现在,全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

今天,毫无疑问,世界 500 强企业把中国视为最大的机遇,它们早已做好了全面进入的准备,试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁,或是更具代表性的大众汽车和通用汽车,这些跨国企业正是因为在中国市场的成功,才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。

所以,中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功,我们都要学会适时放下,我们更需要沉静下来思考:在战略上我们做了什么,没有做什么?我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解,也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话:「不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。


07 共性七:拥有竞争力的产品和技术

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我不太记得是在哪里看到这句话,但是我很清楚这是给我极大触动的一句话。这句话是这样产生的,有人问迈克尔·波特:「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同?」他回答说:「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来,钱到哪里去;全球跨国企业比较关心产品从哪里来,产品给谁用。」

自20世纪70年代起,英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是,到了1984年,日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年,安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔做出了一个激进的决定,抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略,转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定,正像格鲁夫讲述的:「在我们所有人的头脑里,英特尔完全等同于存储器,我们怎么能丢了我们的身份呢?」

但是,一天下午,当格鲁夫和摩尔(后来成了英特尔企业的首席执行官)讨论公司进退维谷的困境时,格鲁夫问:「如果我们被赶出了公司,而董事会又派一个新的首席执行官来,你认为他会做什么呢?」摩尔毫不犹豫地说:「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说:「你和我为什么不走到门外之后再回来呢?为什么我们不自己干呢?」就这样,格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品,而英特尔公司也因此获得了新生。

三星与中国企业成长的时间和所具有的条件,有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻儿,一切皆变」为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路,三星发展的这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年,但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球电子行业第一品牌,而我们仍然在国内市场中激烈竞争,仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的 10 年路,让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境,如何获得企业自身的真正价值,这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

如果比较三星和海尔,我们认为海尔还有很大差距,虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎?也许很多人会从不同的角度来回答这个问题,但是我们总是会找到一个关键元素,因为这个元素改变着根本格局,这个元素就是「产品」。

产品对于企业而言,既是企业进入市场的前提条件,又是企业存活于市场的根本原因;如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,没有产品,企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时,排在第一位的理由就是:企业能够提供产品(服务),因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向,就是专注于产品生命力。

08 共性八:资本结构的治理能力

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只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在 100 多年的时间里经历了三次大的变化。最初,是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会,它们的名字为所有人所熟悉:洛克菲勒、摩根等。

20 世纪初期,特别是 30 年代以后,由于《反垄断法》的作用和家族繁衍造成的权力分散,垄断家族的权力大大削弱;股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万人持有,谁也不能投出决定意义的一票,结果,一个新的专业管理人员阶层,虽然几乎不拥有企业的所有权,却控制着企业,执掌企业的大权。他们是美国真正的实权派,他们带来知识、经验和稳定,同时也建立了复杂的官僚结构。这些专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪,如果以 20 年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志,那么 90 年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

现在,大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为「共同基金」。也许「共同基金」并不谋求控制,它们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风。一方面,它们让继任者看到,再像国王一般做事是不行的;另一方面,董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

董事会的组成原则发生了根本改变,一部分董事由拥有的股份决定,另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以,整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定意义的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成,各企业内聘董事和外聘董事的比例是:美国运通 2∶14,英特尔 4∶7;可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构,保证了企业的决策理性。

以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质,只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。

 

红圈发布进销存模块,挖掘企业利润提升的更多可能

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 21 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

对于千千万万的企业经营者而言,最关心的问题莫过于“如何提升经营业绩?”、“如何快速提升经营业绩?”、“如何快速低成本提升经营业绩?”这就需要拓展渠道经销商,以提高市场占有率。

于是,拜访渠道客户成为很多企业业务员日常工作的重中之重。而为了提升客户忠诚度、确保已有市场不丢失,业务员需要高频地拜访客户,及时给客户补货。

除此以外,业务员通常还需要和公司的内勤人员沟通获取新品、促销的信息再传达给客户,这中间的时间、精力的消耗,很难准确定量,但是肯定不小。

如果把这一部分消耗节省出来,就可以大幅度释放销售效能,业务员就可以更专注地拜访客户、维系更多客户,进而为企业开拓更广阔的市场、提高铺市率和KA市场占有率、获取更高的销量和利润。






当然,除了提升销售业绩以外,企业经营还有一个永恒的话题——控制成本。在销量提升的前提下,只要成本得到有效控制,利润自然会相应提升。

企业的经营成本,大致可以概括为四个方面,即:采购,库存,税费,物流。这几项业务活动如果能使用一套IT系统,做到准确记录、规范执行,会减少很多不必要的损耗。

“释放销售效能,拓宽收入来源,精确控制成本,提升企业利润”,这正是进销存管理系统的核心价值。

本着这一产品理念,近日,红圈营销推出红圈通进销存模块:提供单级分销管理和客户订货的一站式平台,打通企业上下游数据,实现企业内外高效订单协同,统一管理采购、库存信息,让业务行为标准化,并帮助企业控制税费与物流成本。

同时,最新的红圈通进销存还提供了全面立体的商品库和客户档案,为企业“开源节流、做大做强”提供有力支撑。





释放销售效能,拓宽收入来源

01 高效订单协同

得益于固有的强大的沟通协同能力,红圈通进销存在订单全流程协作方面,可谓做到了极致。

 针对企业内部,红圈通进销存为销售人员提供了多个代客下单的入口,订单流转的每一个环节均会即时通知相关人员,极大地提升了处理效率。

同时,红圈通进销存还专门面向企业的下游客户推出了红圈订货系统,帮助企业搭建线上销售平台、快速拓展分销通道。通过红圈订货,企业不仅可以向下游客户全面清晰地展示商品详情、促销优惠信息,还为客户提供了与电商平台一样的订货体验,实现客户自主下单购买,有效提升客户粘性。

企业可通过红圈通为客户配置预存款账户、返点账户、保证金账户,对已有资金进行有效管理,并选择为客户开通线上、线下等支付方式,保证支付便捷安全、资金即时到账,从而加速货款回笼。

在红圈通与红圈订货中,订单相关的信息,如下单记录、物流信息、付款记录等,均实现了数据联动、实时同步。




 
02 明晰销售收入与利润

为帮助企业清晰地获知销售收入与利润、做出更合适的业务决策,红圈通进销存提供了销售毛利报表、订退单报表、商品销售报表、客户订货报表、区域销售报表等五大类报表,从订单变动趋势、商品、客户、区域等多个角度进行数据分析统计。

通过报表,企业可实时掌控销售现状、获知市场布局,进而优化资源投放。






 
精确控制成本,业务规范执行

在成本管控方面,红圈通进销存提供了采购、库存、税费、物流一站式管理平台,准确记录每一项业务行为,确保可查证可追溯。

01 采购成本有据可依

企业的成本构成中,至少50%源自采购。精确的采购成本管理,将为企业带来极大的竞争优势。而作为采购管理中最重要的一环,供应商管理的质量直接决定了采购成本的高低。

借助红圈通进销存,企业可以建立完备的供应商档案库,并完整记录每一笔采购订单,让采购成本有据可查、有据可依。





 
02库存成本有账可查

0库存的好处显而易见。对于企业经营而言,0库存,意味着商品周转效率极高,基本没有库存积压和库存持有成本,也就意味着企业的现金流压力大大减小。

当然,基于种种现实因素,0库存可遇不可求;然而,尽可能提高库存管理效率,仍旧是控制成本的最主要方式。

红圈通进销存的库存管理,为商品出入库、库存调拨、库存盘点提供工具,同时,通过商品收发汇总表,可以一目了然地看到所有商品的期初成本金额、入库成本金额、出库成本金额和期末成本金额,让成本金额完整记录在册、可回查。






03灵活制定发票税点

税费是影响企业经营最终利润的一项重要因素。在红圈通进销存中,企业可选择是否开发票和开票类型,并灵活调整税点;在客户下单并选择开票类型以后,系统将自动按照设定的税点计算订单应收金额。

04自动计算订单运费

有效的物流管理对于增进企业经营绩效、降低总费用所产生的效果已经被广泛认同。客户的每一笔订单的物流运费都规范透明,将极大地提升客户的信任度。

在红圈通进销存中,企业只要启用运费功能,客户下订单时即可由系统根据商品重量、收货地址自动计算运费,并计入应收金额。


生动的商品库与全景客户档案

为支撑订单协同与成本管控,企业可通过红圈通进销存建立生动丰富的商品库和360°的全景客户档案。

商品支持多级分类、多标签、多规格、多计量单位,可在标准零售价格的基础上,为不同类别的客户设定不同折扣价,还可为指定客户单独定价。





 
在红圈通进销存原有的客户档案的基础之上,增加客户收货地址、发票抬头等进销存相关信息,并直观呈现客户的订货记录,进而帮助企业判断客户购买力。






特别值得一提的是,红圈通的柔性配置与多终端覆盖在此次版本发布中依然得到了继承。

企业可按照自身需要,对进退货流程、商品模板、库存管理选项等进行灵活配置,打造真正贴合业务的进销存系统;可选择APP、网页后台、微信入口等多种方式直接使用。

成立九年来,红圈营销已经成功构建了堪称业内最全面完整的产品线:

面向客户管理、进销存管理与沟通协同的红圈通,面向行业化、场景化外勤拜访与执行管理的红圈营销,专门为直销团队打造的红圈OMS,以及帮助企业有力把控销售过程的红圈CRM,同时业已服务于40多个细分行业的70,000余家客户。

此次红圈通进销存的发布,正是从大量丰富的客户企业经营实践中得到了灵感。

红圈营销认为,用极简的商业逻辑来看,企业日常经营所关注的所有重要数据都可以用一个公式来解释:“利润=收入-成本”。

如何让企业收入产生的通道变多、变广,如何让销售效率变高,如何清晰地识别现有的成本、看清楚哪里还有可供优化的空间,是进销存管理的核心逻辑。

红圈营销希望通过红圈通的进销存管理,为企业提供更有深度的应用和服务,帮助企业将利润产生点分析得更清楚,为利润的提升挖掘更多的可能性。
 
想深入了解红圈通进销存,可以拨打电话:400-83130-070,或关注“红圈之家”微信公众号,申请“免费试用”。




 
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如果把这一部分消耗节省出来,就可以大幅度释放销售效能,业务员就可以更专注地拜访客户、维系更多客户,进而为企业开拓更广阔的市场、提高铺市率和KA市场占有率、获取更高的销量和利润。

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当然,除了提升销售业绩以外,企业经营还有一个永恒的话题——控制成本。在销量提升的前提下,只要成本得到有效控制,利润自然会相应提升。

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红圈营销刘学臣: 建立数据智能系统是企业发展刚需

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 17 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

日前,红圈营销创始人、CEO刘学臣接受亿欧视也专访,分享了他的创业经历以及对企业未来发展的思考。刘学臣认为,中国社会已经从制造时代快速进入到营销时代,建立数据智能系统是未来企业发展的刚需。

刘学臣提出,作为生物个体,我们每一个人都有自己的骨骼,有自己的肌肉,同时也有自己的神经系统。如果你的手被火烧了,神经系统会起作用,让你把手赶紧缩回来。相比骨骼和肌肉,神经系统的价值、所起到的作用更大。但我们去类比企业,我们知道企业里有工作流,有业务流,但是中国90%以上的企业没有数据流,没有信息流。那就相当于企业只有骨骼和肌肉,没有自己的神经系统,尤其是没有建立起以数据为基础的神经系统。我们设想一下,一个超过50人、100人的企业,如果没有一个数据神经系统来感知企业的工作流和业务流,企业如何做决策?只能拍脑袋,靠感觉去做决策。这种拍脑袋做决策的方式,在发展的红利期不会有重大影响,因为整个行业都在往前发展,所有人都享受发展的红利。但是未来10年、20年,企业的发展要从跑马圈地进入到另一个层级、另一个高度,企业要向管理要红利,要做数据化、信息化、IT化,要把自己的效率、效能、产能、ROI提升起来。

刘学臣表示,未来红圈营销将致力于帮助中国企业建立数据智能系统,一方面帮助企业实现自身管理效率和效能的快速提升,另一方面通过打通企业之间的数据系统,促进商机交易数据的产生,同时可以用数据智能驱动为企业带来金融价值。
 
 
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日前,红圈营销创始人、CEO刘学臣接受亿欧视也专访,分享了他的创业经历以及对企业未来发展的思考。刘学臣认为,中国社会已经从制造时代快速进入到营销时代,建立数据智能系统是未来企业发展的刚需。

刘学臣提出,作为生物个体,我们每一个人都有自己的骨骼,有自己的肌肉,同时也有自己的神经系统。如果你的手被火烧了,神经系统会起作用,让你把手赶紧缩回来。相比骨骼和肌肉,神经系统的价值、所起到的作用更大。但我们去类比企业,我们知道企业里有工作流,有业务流,但是中国90%以上的企业没有数据流,没有信息流。那就相当于企业只有骨骼和肌肉,没有自己的神经系统,尤其是没有建立起以数据为基础的神经系统。我们设想一下,一个超过50人、100人的企业,如果没有一个数据神经系统来感知企业的工作流和业务流,企业如何做决策?只能拍脑袋,靠感觉去做决策。这种拍脑袋做决策的方式,在发展的红利期不会有重大影响,因为整个行业都在往前发展,所有人都享受发展的红利。但是未来10年、20年,企业的发展要从跑马圈地进入到另一个层级、另一个高度,企业要向管理要红利,要做数据化、信息化、IT化,要把自己的效率、效能、产能、ROI提升起来。

刘学臣表示,未来红圈营销将致力于帮助中国企业建立数据智能系统,一方面帮助企业实现自身管理效率和效能的快速提升,另一方面通过打通企业之间的数据系统,促进商机交易数据的产生,同时可以用数据智能驱动为企业带来金融价值。
 
 
 

销售为什么丢单?60%客户说不是因为价格!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 23 次浏览 • 4 天前 • 来自相关话题

有的时候很不解,这个客户我明明已经很努力的在跟了:见了很多面、产品也讲了很多次了、礼送了、饭吃了,本以为这个客户肯定会拿下的,但是不知道为何最后却变成了别人的?!

我们为什么总是丢单?这个问题每个销售员都认真思考过。但最多的时候也都是从自身的角度出发去思考的:是不是自己的话术有问题、产品竞争力不行、价格没给到位、节奏不对了?




 
为了了解客户对他们所接触的销售员的评价以及在不同的销售场景中他们会更倾向于选择哪类销售员,美国一个专业研究销售行为的团队在230位采购者中做了一项调查,在这项调查中,不但从客户个体的角度出发,还分别以部门职能和垂直行业两个维度研究了客户在做决策时的区别。


调查结果显示,大多数客户对他们所接触的产品印象差不多,对于销售员对产品的描述的判断大同小异。

这就意味着,产品并不是影响销售成功与否的最主要的原因。看完下面的7组数据你就会明白为什么自己会丢单。





图片来源:摄图网

一、70%左右的客户根本不会考虑大品牌
很多销售一直认为自己销售不成功主要原因是产品不行,不能跟那些品牌PK ,但调查结果显示,很多客户并不一定迷恋品牌,他们更愿意跟位居第二而不是第一的团队合作:

◆ 63%的受访者更青睐那些评价较高的品牌,用80分的成本来换取85分的性能。

◆ 33%的采购方会选择那些产品声誉极佳而且家喻户晓的大品牌,愿意用100分的投入换取100分的性能。

◆ 5%的受访者会选择一个默默无闻的品牌,用60分的投入换取75分的性能。

当然,如果按行业来看的话会有不同的结果:时尚、金融垂直行业喜欢跟行业大佬打交道,获取最优的产品,而制造业、保健行业会选择那些默默无闻的品牌。

所以,根据你自己所处的行业、产品的品牌地位思考一下,是真的产品不行吗?是不是自己的信心不够、能力不足。
 
价格在任何销售流程中都扮演一个重要的角色,很多销售员都认为价格越低越容易卖。

事实上,客户决策相关人在采购时都有自己的偏好,这其中对价格的关注度分为三种:

◆ 价格导向者:产品的价格是首要的考虑因素;

◆ 价格敏感者:对于他们来说价格是第二关键决定因素,而性能、供应商实力等才是首要考虑的;

◆ 价格无视者:只有当他们心仪的产品比起其他供选择的产品价格相差太离谱的时候,他们才会开始考虑价格问题。

从部门间差异的角度上看:

◆ 工程部是“价格无视者”;

◆ 市场、销售部门属于“价格敏感者”;

◆ 生产部门、IT部门、人事部门和财务部门属于“价格导向者”。

从行业差异的角度上看:

◆ 只有政府机构属于价格无感型;

◆ 银行、科技、咨询类企业属于价格敏感型;

◆ 工厂、医疗保健、房地产和时尚行业属于价格导向型。


三、50%以上客户喜欢能提供专业意见的销售
从部门职能的维度上看:

◆ 20%的财务、IT部门和43%的工程部门的客户更喜欢听取销售人员的专业意见;

◆ 50%以上的市场和IT部门更喜欢那些善于倾听和提供切实可行的解决具体问题方案的销售人员;

◆ 销售部门对这两类风格的销售员没有明显的偏好;

◆ 人力资源部对这三种类型的销售风格都没有特别的倾向。

由此,你在销售过程中要根据自己接触的客户角色的不同要适时调整自己的沟通风格和销售策略,不能一刀切。


四、超过30%的客户喜欢被销售员挑战
从客户个体角度看:

◆ 30%会选择那些勇于挑战他们的想法,根据自己的理解和专业度给他们提供一个更专业解决方案的销售人员;

◆ 40%的客户倾向于选择一个善于倾听、理解他们的意图,并且能够解决他们具体问题的销售人员;

◆ 有30%的客户更想跟一个能获得他们信任并且跟他们愉快相处的销售人员合作,他们认为这样的销售人员更能够解决他们的长线需求。


五、你的人格魅力也属于销售技巧
假设有A、B、C三个销售人员:

◆ A:是一个专业型销售人员,他对于产品的理解十分透彻,但绝不是一个你想跟他做朋友的人;

◆ B:是一个富有亲和力的销售人员,既看起来讨人喜欢,又能熟练地讲解他们的产品;

◆ C:是一个富有个人魅力的销售人员,与他相处让你感觉十分享受,但他却不是最熟悉产品的人。

他们的产品从功能到价格,相差无几。你更愿意跟哪个合作?

这样一看,貌似大家都会选择B,但是不同行业的客户喜好倾向是不一样的:

◆ 传媒、时尚行业的从业人员更倾向于选择C,富有个人魅力的销售人员;

◆ 制造业、医疗保健行业选择A,专业型销售人员。

所以,即便你不具有亲和力,那把自己变得专业也可以,如果两样都不具备,那有自己独特的个人魅力也在销售路上助你一臂之力。


六、决策人对购买决策有89%的影响力
每当一个企业做出采购决定的时候,总会涉及到多个决策相关人,个人利益、内部政策、群体行为等都会影响到最终决策。

在小组决策时总会有一个人尝试去影响其他成员让他们按照自己的意愿做出决定,重要的是这些人成功的概率达89%。

也就是说,销售过程中你不可能让所有人都认同你,只要找到其中的关键人并让他成为“你的人”就可以了。

同时,如果客户说:“我一个人说的不算还得听其他部门的”等这类话时,你要思考三个问题:

❶ 他说的话是否是真的;

❷ 他在整个决策链条中有多少话语权;

❸ 你是否真的把他变成了你的人。


七、你需要充当客户决策的推动者
销售人员最大的敌人,不仅仅是他们的行业竞争对手,而是客户无法做出任何有效决策。


任何一个决策人都在与其他部分竞争经费、资源,他们之间甚至经常处在冲突的状态下,这种情况下,销售人员需要想方设法推动他们的采购计划,不断战胜他们内部各种各样的官僚体制。

根据研究结果,销售、IT和工程部门能够在内部更有效推动他们的项目,让财务、人事和市场部门认同。因此对于销售人员来说,销售、IT和工程部门是他们促进销售向前推进的突破点。

做销售不能只顾埋头苦干,销售成与败都要从自己和客户两个角度复盘,再能说的嘴、再厉害的销售技巧,戳不到客户的心里都没有用,最终决定销售成败的,取决于能否熟练掌握人性,尤其是感性的那部分。

那么问题来了,你在销售过程中经常被卡在哪儿呢?留言区一起聊聊呗~~或者扫码进群也可以,几百个人一起吐吐槽~~


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有的时候很不解,这个客户我明明已经很努力的在跟了:见了很多面、产品也讲了很多次了、礼送了、饭吃了,本以为这个客户肯定会拿下的,但是不知道为何最后却变成了别人的?!

我们为什么总是丢单?这个问题每个销售员都认真思考过。但最多的时候也都是从自身的角度出发去思考的:是不是自己的话术有问题、产品竞争力不行、价格没给到位、节奏不对了?
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为了了解客户对他们所接触的销售员的评价以及在不同的销售场景中他们会更倾向于选择哪类销售员,美国一个专业研究销售行为的团队在230位采购者中做了一项调查,在这项调查中,不但从客户个体的角度出发,还分别以部门职能和垂直行业两个维度研究了客户在做决策时的区别。


调查结果显示,大多数客户对他们所接触的产品印象差不多,对于销售员对产品的描述的判断大同小异。

这就意味着,产品并不是影响销售成功与否的最主要的原因。看完下面的7组数据你就会明白为什么自己会丢单。

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图片来源:摄图网

一、70%左右的客户根本不会考虑大品牌
很多销售一直认为自己销售不成功主要原因是产品不行,不能跟那些品牌PK ,但调查结果显示,很多客户并不一定迷恋品牌,他们更愿意跟位居第二而不是第一的团队合作:

◆ 63%的受访者更青睐那些评价较高的品牌,用80分的成本来换取85分的性能。

◆ 33%的采购方会选择那些产品声誉极佳而且家喻户晓的大品牌,愿意用100分的投入换取100分的性能。

◆ 5%的受访者会选择一个默默无闻的品牌,用60分的投入换取75分的性能。

当然,如果按行业来看的话会有不同的结果:时尚、金融垂直行业喜欢跟行业大佬打交道,获取最优的产品,而制造业、保健行业会选择那些默默无闻的品牌。

所以,根据你自己所处的行业、产品的品牌地位思考一下,是真的产品不行吗?是不是自己的信心不够、能力不足。
 
价格在任何销售流程中都扮演一个重要的角色,很多销售员都认为价格越低越容易卖。

事实上,客户决策相关人在采购时都有自己的偏好,这其中对价格的关注度分为三种:

◆ 价格导向者:产品的价格是首要的考虑因素;

◆ 价格敏感者:对于他们来说价格是第二关键决定因素,而性能、供应商实力等才是首要考虑的;

◆ 价格无视者:只有当他们心仪的产品比起其他供选择的产品价格相差太离谱的时候,他们才会开始考虑价格问题。

从部门间差异的角度上看:

◆ 工程部是“价格无视者”;

◆ 市场、销售部门属于“价格敏感者”;

◆ 生产部门、IT部门、人事部门和财务部门属于“价格导向者”。

从行业差异的角度上看:

◆ 只有政府机构属于价格无感型;

◆ 银行、科技、咨询类企业属于价格敏感型;

◆ 工厂、医疗保健、房地产和时尚行业属于价格导向型。


三、50%以上客户喜欢能提供专业意见的销售
从部门职能的维度上看:

◆ 20%的财务、IT部门和43%的工程部门的客户更喜欢听取销售人员的专业意见;

◆ 50%以上的市场和IT部门更喜欢那些善于倾听和提供切实可行的解决具体问题方案的销售人员;

◆ 销售部门对这两类风格的销售员没有明显的偏好;

◆ 人力资源部对这三种类型的销售风格都没有特别的倾向。

由此,你在销售过程中要根据自己接触的客户角色的不同要适时调整自己的沟通风格和销售策略,不能一刀切。


四、超过30%的客户喜欢被销售员挑战
从客户个体角度看:

◆ 30%会选择那些勇于挑战他们的想法,根据自己的理解和专业度给他们提供一个更专业解决方案的销售人员;

◆ 40%的客户倾向于选择一个善于倾听、理解他们的意图,并且能够解决他们具体问题的销售人员;

◆ 有30%的客户更想跟一个能获得他们信任并且跟他们愉快相处的销售人员合作,他们认为这样的销售人员更能够解决他们的长线需求。


五、你的人格魅力也属于销售技巧
假设有A、B、C三个销售人员:

◆ A:是一个专业型销售人员,他对于产品的理解十分透彻,但绝不是一个你想跟他做朋友的人;

◆ B:是一个富有亲和力的销售人员,既看起来讨人喜欢,又能熟练地讲解他们的产品;

◆ C:是一个富有个人魅力的销售人员,与他相处让你感觉十分享受,但他却不是最熟悉产品的人。

他们的产品从功能到价格,相差无几。你更愿意跟哪个合作?

这样一看,貌似大家都会选择B,但是不同行业的客户喜好倾向是不一样的:

◆ 传媒、时尚行业的从业人员更倾向于选择C,富有个人魅力的销售人员;

◆ 制造业、医疗保健行业选择A,专业型销售人员。

所以,即便你不具有亲和力,那把自己变得专业也可以,如果两样都不具备,那有自己独特的个人魅力也在销售路上助你一臂之力。


六、决策人对购买决策有89%的影响力
每当一个企业做出采购决定的时候,总会涉及到多个决策相关人,个人利益、内部政策、群体行为等都会影响到最终决策。

在小组决策时总会有一个人尝试去影响其他成员让他们按照自己的意愿做出决定,重要的是这些人成功的概率达89%。

也就是说,销售过程中你不可能让所有人都认同你,只要找到其中的关键人并让他成为“你的人”就可以了。

同时,如果客户说:“我一个人说的不算还得听其他部门的”等这类话时,你要思考三个问题:

❶ 他说的话是否是真的;

❷ 他在整个决策链条中有多少话语权;

❸ 你是否真的把他变成了你的人。


七、你需要充当客户决策的推动者
销售人员最大的敌人,不仅仅是他们的行业竞争对手,而是客户无法做出任何有效决策。


任何一个决策人都在与其他部分竞争经费、资源,他们之间甚至经常处在冲突的状态下,这种情况下,销售人员需要想方设法推动他们的采购计划,不断战胜他们内部各种各样的官僚体制。

根据研究结果,销售、IT和工程部门能够在内部更有效推动他们的项目,让财务、人事和市场部门认同。因此对于销售人员来说,销售、IT和工程部门是他们促进销售向前推进的突破点。

做销售不能只顾埋头苦干,销售成与败都要从自己和客户两个角度复盘,再能说的嘴、再厉害的销售技巧,戳不到客户的心里都没有用,最终决定销售成败的,取决于能否熟练掌握人性,尤其是感性的那部分。

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为什么客户说考虑一下再也没有回来?答案在这里!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 51 次浏览 • 5 天前 • 来自相关话题

如果你是一位门店销售员,你有没有发现很多客户跟你谈的挺好的,也有购买欲望,但最后说:我再考虑一下,然后就走了,再也没有回来。

这种情况很普遍,即便你不是门店销售员,作为一名消费者你也会对销售员说我考虑一下然后就没有回去购买的情况。

作为销售员,遇到这种情况该怎么办?

我们先要认清楚两个问题:

1、客户在购买任何商品时都会有一个犹豫期,商品价值越高犹豫期越长。

2、客户会在哪家店做出最终的购买决策。

例如:


你买白菜和买电视。买白菜你可能在第一家菜店就买了,也有可能会去其他家转一圈再购买,但是这个过程很短暂,可能就几分钟。但是买电视就不一样了,你可能会在几家品牌店里做选择,因为你需要收集更多的信息去做判断,毕竟电视机比白菜复杂的多。

所以,当客户在购买金额比较高的商品时,一般不会在第一家店里马上做出购买决策,因为他要货比三家,需要一个犹豫期,考虑一下是必然的。


作为销售,你没有办法阻止客户犹豫,那你要做的就是让客户犹豫之后再回来,至少要有理由回来。

例如你不一定要在一开始就把最优惠的价格报给他,你可以对他说:

要不您先去别家看看,这一款还可以再优惠,但是我得跟店长申请一下,过一会您逛一圈回来我一定给您最优惠的价格。

用一些优惠,留一些悬念让客户货比三家后再回到你这里,再用话术、技巧影响客户在你这里做出最终的购买决策。


所以,你要判断自己处在客户犹豫期的哪个阶段,你是他接触的第一个销售、还是最后一个?

如果是第一个,那么你要做的不是促使客户马上做出购买决策,而是给他留下深刻的印象,让他在犹豫期中把你列入到他的备选方案中。

如果是最后一个,那么你要做的就是了解他的需求,促使客户在你这里做出购买决策。

所以,当客户说再考虑考虑,你需要做两件事情:

1、判断客户购买这个商品的犹豫期,你处在他犹豫期的哪个阶段

2、客户的最终购买决策是否在你这里面。

客户走进你的店里给你提供了难得的销售机会,你要做的就是利用他在你店里停留的那短暂的时间内给他留下深刻的印象,即使他犹豫着走了,也要做到让他在犹豫之后在回到你这里购买,这才是真正销售高手要做的事。


关于如何了解客户需求、影响客户做出购买决策,还有很多维度的分析,例如:

你需要为客户寻找一个花钱的理由、要了解客户为什么从你这里购买,才能知道你的优势在哪里;

在销售过程中,要了解客户的需求阶段,才能有针对性的作出正确的销售动作。

......

这些都是你要成为一个销售高手必备技能。





 
 
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注:文章内容来自《老罗讲销售》音频课程。 查看全部
如果你是一位门店销售员,你有没有发现很多客户跟你谈的挺好的,也有购买欲望,但最后说:我再考虑一下,然后就走了,再也没有回来。

这种情况很普遍,即便你不是门店销售员,作为一名消费者你也会对销售员说我考虑一下然后就没有回去购买的情况。

作为销售员,遇到这种情况该怎么办?

我们先要认清楚两个问题:

1、客户在购买任何商品时都会有一个犹豫期,商品价值越高犹豫期越长。

2、客户会在哪家店做出最终的购买决策。

例如:


你买白菜和买电视。买白菜你可能在第一家菜店就买了,也有可能会去其他家转一圈再购买,但是这个过程很短暂,可能就几分钟。但是买电视就不一样了,你可能会在几家品牌店里做选择,因为你需要收集更多的信息去做判断,毕竟电视机比白菜复杂的多。

所以,当客户在购买金额比较高的商品时,一般不会在第一家店里马上做出购买决策,因为他要货比三家,需要一个犹豫期,考虑一下是必然的。


作为销售,你没有办法阻止客户犹豫,那你要做的就是让客户犹豫之后再回来,至少要有理由回来。

例如你不一定要在一开始就把最优惠的价格报给他,你可以对他说:

要不您先去别家看看,这一款还可以再优惠,但是我得跟店长申请一下,过一会您逛一圈回来我一定给您最优惠的价格。

用一些优惠,留一些悬念让客户货比三家后再回到你这里,再用话术、技巧影响客户在你这里做出最终的购买决策。


所以,你要判断自己处在客户犹豫期的哪个阶段,你是他接触的第一个销售、还是最后一个?

如果是第一个,那么你要做的不是促使客户马上做出购买决策,而是给他留下深刻的印象,让他在犹豫期中把你列入到他的备选方案中。

如果是最后一个,那么你要做的就是了解他的需求,促使客户在你这里做出购买决策。

所以,当客户说再考虑考虑,你需要做两件事情:

1、判断客户购买这个商品的犹豫期,你处在他犹豫期的哪个阶段

2、客户的最终购买决策是否在你这里面。

客户走进你的店里给你提供了难得的销售机会,你要做的就是利用他在你店里停留的那短暂的时间内给他留下深刻的印象,即使他犹豫着走了,也要做到让他在犹豫之后在回到你这里购买,这才是真正销售高手要做的事。


关于如何了解客户需求、影响客户做出购买决策,还有很多维度的分析,例如:

你需要为客户寻找一个花钱的理由、要了解客户为什么从你这里购买,才能知道你的优势在哪里;

在销售过程中,要了解客户的需求阶段,才能有针对性的作出正确的销售动作。

......

这些都是你要成为一个销售高手必备技能。

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敲客户门前 请在心中默念这10句话!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 33 次浏览 • 5 天前 • 来自相关话题

在与一些成功的销售员的交流中,我们不难发现一些规律,面对客户时,销售员语言表达是否大方、得体,是否能与客户产生共鸣,从而在感情上与客户拉近距离,这将决定他能否从心底里接受你,近而接爱你产品的最终原因。
 
一、说话要真诚
只有真诚的人才能赢得信任。

首先,我们应该从该公司的客户群、所属行业、企业规模等因素出发,尽可能多的了解上游资源,从大形势下去与客户沟通,让客户感受到我们是专业的。

其次,我们在与公司经理聊天的时候,去了解此人的脾气、爱好。如果此人比较忙,在你把此客户定义为准客户之后,也可以旁敲侧击,使一些甜言蜜语,从其助理或同事中去了解。

我想当你了解了这些之后,对你的销售一定会大有帮助。据说,美国总统华盛顿在约见客人之前,第一天晚上都是必须要看此人的兴趣爱好的,我们何乐而不为之呢!
 
二、给客户一个购买的理由
时时把握客户的需求与承受能力,体察客户的心态,才是最终成交的关键。

很多时候,我们做了很多事情,也浪费了很多时间,可最终临门一脚就打歪了。一个小公司明明只招一两个人,我们却从始至终都是在跟他谈一年的,这样最终成交起来难免加大了难度,也给客户带来了不好的影响。

我们有时太急功近利了,客户答应了或者默许的事,没有兑现时,我们往往会带有一点情绪,这样与客户交流起来就会有障碍。

要知道我们所做的工作,实为销售,其实有更多的成分在服务。
 
三、让客户知道不只是他一个人购买了这款产品
人都是有从众心理的,业务人员在推荐产品时适时地告诉客户一些与他情况相类似或相同的企业或公司都购买了这款产品,尤其是他的竞争对手购买的就是这款。

这样不仅从心理上给他给震撼,而且还增强了购买的欲望。根据经验,这个公司在购买同一类型的产品时,肯定会买比竞争对手更高级的,也以此来打击对方的士气。
 
四、热情的销售员最容易成功
不要在客户问起产品时,就说我给你发一个报价,你看一下。除非是客户时间非常紧的情况下,你才会说发一份报价看看。

那也应该在前面说:实在报歉,本来要给您介绍产品的,这次可能让你自己看了。

让客户时时感觉你就在她身过,让她感受到奔放的感情,如流铁一样在感炙着她。

如果时间充许的话,就是客户没有需求,或者没有需求的客户,我们也应该真诚、热情的去接待她们:谁知道她是什么职位,她是什么背景;她没有需求,怎么知道她老公没有需求;她没有需求,怎么知道她朋友中就没有一个高职称的人吗?
 
五、不要在客户面前表现得自以为是
我们接触到的,就是个前台文员,或人事专员,有时会问些非常幼稚的问题,这个时候请我们一定不要自以为是,以为自己什么都懂,把客户当成笨蛋。

很多客户都不喜欢那种得意洋洋,深感自己很聪明的业务员。要是客户真的错了,机灵点儿,让他知道其他人也经常在犯同样的错误,他只不过是犯了大多数人都容易犯的错误而已。

很多人在家贴着做人两规则:一、老婆永远是对的;二、即使老婆错了,也按第一条执行。

在外面,在公司,只要你把词稍做修改,变成客户永远是对的,即使客户错了,那也是我们的错。我相信你不仅是一名“新好男人”,同时也是一名工作出色的销售员。
 
六、注意倾听客户的话,了解客户的所思所想
有的客户对他希望购买的产品有明确的要求,注意倾听客户的要求,切合客户的需求将会使销售更加顺利。

反之,一味地想推销自己的产品,无理地打断客户的话,在客户耳边喋喋不休,十有八九会失败。
 
七、让客户看到你能为他提供的服务
你能够给客户提供什么样的服务,请说给客户听,做给客户看。

客户不但希望得到你的售前服务,更希望在购买了你的产品之后,能够得到良好的服务,持续不断的电话,节日的问候等等,都会给客户良好的感觉。如果答应客户的事千万不要找借口拖延或不办。
 
八、不要在客户面前诋毁别人
纵然竞争对手有这样或者那样的不好,也千万不要在客户面前诋毁别人以抬高自己,这种做法非常愚蠢,往往会使客户产生逆反心理。

同时不要说自己公司的坏话,在客户面前抱怨公司的种种不是,客户不会放心把人才招聘放在一家连自己的员工都不认同的公司里。
 
九、不要死磕无意购买的客户
当客户无意购买时,千万不要用老掉牙的销售伎俩向他施压。

很多时候,客户并没有意向购买你的产品,这个时候是主动撤退还是继续坚忍不拔地向他销售?比较合适的做法是以退为进,可以转换话题聊点客户感兴趣的东西,或者寻找机会再次拜访,给客户一个购买的心理准备过程,千万不要希望能立刻一锤定音,毕竟这样的幸运是较少的。
 
十、攻心为上,攻城为下
兵法有云:攻心为上,攻城为下。只有你得到了客户的心,她才把你当作合作伙伴,当作朋友,这样你的生意才会长久,你的朋友才会越来越多。只有你把客户做成了朋友,你的路才会越走越宽。

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一、说话要真诚
只有真诚的人才能赢得信任。

首先,我们应该从该公司的客户群、所属行业、企业规模等因素出发,尽可能多的了解上游资源,从大形势下去与客户沟通,让客户感受到我们是专业的。

其次,我们在与公司经理聊天的时候,去了解此人的脾气、爱好。如果此人比较忙,在你把此客户定义为准客户之后,也可以旁敲侧击,使一些甜言蜜语,从其助理或同事中去了解。

我想当你了解了这些之后,对你的销售一定会大有帮助。据说,美国总统华盛顿在约见客人之前,第一天晚上都是必须要看此人的兴趣爱好的,我们何乐而不为之呢!
 
二、给客户一个购买的理由
时时把握客户的需求与承受能力,体察客户的心态,才是最终成交的关键。

很多时候,我们做了很多事情,也浪费了很多时间,可最终临门一脚就打歪了。一个小公司明明只招一两个人,我们却从始至终都是在跟他谈一年的,这样最终成交起来难免加大了难度,也给客户带来了不好的影响。

我们有时太急功近利了,客户答应了或者默许的事,没有兑现时,我们往往会带有一点情绪,这样与客户交流起来就会有障碍。

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三、让客户知道不只是他一个人购买了这款产品
人都是有从众心理的,业务人员在推荐产品时适时地告诉客户一些与他情况相类似或相同的企业或公司都购买了这款产品,尤其是他的竞争对手购买的就是这款。

这样不仅从心理上给他给震撼,而且还增强了购买的欲望。根据经验,这个公司在购买同一类型的产品时,肯定会买比竞争对手更高级的,也以此来打击对方的士气。
 
四、热情的销售员最容易成功
不要在客户问起产品时,就说我给你发一个报价,你看一下。除非是客户时间非常紧的情况下,你才会说发一份报价看看。

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五、不要在客户面前表现得自以为是
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在外面,在公司,只要你把词稍做修改,变成客户永远是对的,即使客户错了,那也是我们的错。我相信你不仅是一名“新好男人”,同时也是一名工作出色的销售员。
 
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有的客户对他希望购买的产品有明确的要求,注意倾听客户的要求,切合客户的需求将会使销售更加顺利。

反之,一味地想推销自己的产品,无理地打断客户的话,在客户耳边喋喋不休,十有八九会失败。
 
七、让客户看到你能为他提供的服务
你能够给客户提供什么样的服务,请说给客户听,做给客户看。

客户不但希望得到你的售前服务,更希望在购买了你的产品之后,能够得到良好的服务,持续不断的电话,节日的问候等等,都会给客户良好的感觉。如果答应客户的事千万不要找借口拖延或不办。
 
八、不要在客户面前诋毁别人
纵然竞争对手有这样或者那样的不好,也千万不要在客户面前诋毁别人以抬高自己,这种做法非常愚蠢,往往会使客户产生逆反心理。

同时不要说自己公司的坏话,在客户面前抱怨公司的种种不是,客户不会放心把人才招聘放在一家连自己的员工都不认同的公司里。
 
九、不要死磕无意购买的客户
当客户无意购买时,千万不要用老掉牙的销售伎俩向他施压。

很多时候,客户并没有意向购买你的产品,这个时候是主动撤退还是继续坚忍不拔地向他销售?比较合适的做法是以退为进,可以转换话题聊点客户感兴趣的东西,或者寻找机会再次拜访,给客户一个购买的心理准备过程,千万不要希望能立刻一锤定音,毕竟这样的幸运是较少的。
 
十、攻心为上,攻城为下
兵法有云:攻心为上,攻城为下。只有你得到了客户的心,她才把你当作合作伙伴,当作朋友,这样你的生意才会长久,你的朋友才会越来越多。只有你把客户做成了朋友,你的路才会越走越宽。

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提炼吸引客户核心卖点的10个角度

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 30 次浏览 • 5 天前 • 来自相关话题

好卖点的三个标准

标准一:区隔竞争对手
竞争对手做不到,竞争对手不敢承诺,竞争对手还没有宣传出来的,你已经把它做到,并且能够承诺,你就应该率先提出,这样就很容易获取客户信赖。
 
标准二:自身有实力做到
卖点不是忽悠客户的口号,而是强有力的承诺。必须经得起市场和客户的考验。如京东凭借其物流实力推出“当日达”和“次日达”口号,假如没做到,就会砸掉自己的招牌,陷入公关危机当中。
 
标准三:可感知和衡量的价值
在满足区隔竞争对手和自身有实力做到的卖点,并不一定迎合市场的需求,一个成功的卖点必须是消费者渴望得到的,并且是可感知和可衡量的。


提炼卖点的十个角度

角度一:价格
价格是影响消费者决策的重要因素,透明化或者可比性较强的产品以价格作为卖点,在很大程度能够杀出一条血路。

例如:

瓜子二手车的卖点是“没有中间商赚差价”,这就意味着车主可以花更低的价格买到质量相同的车;沃尔玛的卖点是“天天低价”,吸引家庭主妇每天光顾;无锡市某拉杆箱商家的卖点是“厂家直销,价格便宜40%,比比就知道”。

虽然低价策略简单粗暴,但频频使用降价策略会损害自己产品的价值。

采取低价卖点策略,一般是因为自己在控制产品成本方面具有优势(进货渠道、管理效率等),又或者是因为针对某些产品促销,能够带动后端产品的销售,从而使整体收益最大化。


角度二:服务
顾客不仅仅消费产品,很多时候服务也是消费者购买会考虑的因素。

这里的服务包括现场的服务和售后服务。如果能在服务上提出可衡量的标准,不仅可以瞬间吸引客户,还可以形成口碑传播。

海底捞凭借其不可撼动的服务标准让客户折服(上厕所洗手也有服务员递上擦手纸巾);某水果店的卖点是“够满20元,2公里内加1元提供定时送货上门服务”;麻辣烫店的卖点是“用山泉水烫菜,1小时换一锅水”。

以服务作为卖点的时候,一定是有数据有标准地宣传,如“提供最优质的服务是我们公司的使命”、“客户是上帝”这类空洞的宣传,并不能吸引客户光顾。


角度三:效率
人们都渴望快速获得自己需要的产品价值,尤其是在市场竞争激烈的形式下,高效率地满足客户的需求,是这个快节奏时代客户的要求。

例如:


快餐店主打“半小时送到,否则半价”;建站网络培训教程主打“零基础1小时学会建站,否则退款”;快递公司主打“隔日送达”;润喉糖主打“金嗓子喉宝,入口见效”。

以效率为卖点一定要考量自己的能力,不能兑现的承诺,不要去承诺,否则将让客户投诉率增加,客户对商家信任大打折扣。


角度四:质量
产品质量是客户最关注的一栏。假如自己产品质量过硬,请不要吝啬,大胆喊出来。

例如:


某羊毛衫的卖点“水洗不变形,1年变形免费换”;某牛仔裤的卖点“高弹力牛仔裤,进店给你劈叉做演示!”

以质量作为卖点,一定要场景化描述,多使用动词,提升消费者的直观联想。


角度五:稀缺
“物以稀为贵”是对人性深刻认知,不管是因为原材料的稀缺还是生产数量的稀缺,都会极大提升产品在消费者内心的价值感。

例如:

某桃花酒的卖点是“采取祖传工艺酿制,每年限供2000坛”;某土鸡餐饮店的卖点是"因为农村土鸡量有限,每天仅为50个客人提供土鸡宴,需提前3天预定"。

稀缺性的使用能驱动消费者的购买的本能冲动,制造紧迫感(限时抢购、提前预定)能更好地辅助稀缺性卖点的发挥。


角度六:方便
客户都喜欢方便,不愿意麻烦,假如你的产品和服务能够让客户方便,以此卖点为宣传,能吸引一大批嫌麻烦的客户。

例如:

某酒楼卖点是“内设停车场,提供特惠洗车服务”;宾馆的卖点是“只要市内,一个电话,免费派车接送”。

审视自己的产品有没有为客户减少了什么不必要的麻烦,这将会是很强有力的卖点,因为这是真正从消费者角度出发去分析考虑。


角度七:实力
强大的实力能够让客户对你的产品和服务放心,这种实力来源于过往的成绩、技术、产品资质等。

例如:

英语培训社的卖点是“70%均为美国特聘外籍教师,英语发音最地道”;某音响公司的卖点是“10年的品牌,服务的客户共计12W”;某补习社的卖点是“每年大学升学率高达82%”。

这种实力一定是可量化,有证据可证的。


角度八:附加值
在提供同样的主营产品,你比竞争对手额外多提供价值,客户会优先选择你。

例如:

早餐店的卖点是“买任意一款点心,即可免费获得一杯价值5元的豆浆”;某面馆的卖点是“消费任意一款面,均可获得一碗美味浓骨汤”;同样的服饰,无印良品通过包装将源于和式文化中极具代表性的禅意思辨的美学理念哲学传递出来,无疑额外给予消费者价值。

附加值产品要与主营产品搭配好,才能相得益彰。


角度九:选择
为什么客户会出现“货比三家”,因为人们往往喜欢更多的选择进行对比,以挑选出自己最喜欢的东西。利用更多选择作为卖点,能吸引特定客户的关注。

例如:

自助餐的卖点是“只需要50元,108种菜式任你随便吃”。

当然,在某些行业,给客户选择越多,并不是越有优势。有的商家针对客户打造几类消费频率最高的种类,为了让客户购买更加轻松高效。


角度十:重塑认知
很多时候,行业内习以为常的产品特点和生产流程,商家都将其默认为共识,并不知道其实消费者并不知道这些。假如你把这些喊出来,消费者只有认你家的。

1919年,舒立兹啤酒面临非常严峻的挑战,因为无法有效区隔竞争对手,业绩一直不振,已经到濒临倒闭的境地,但在营销策划师帮助下,仅仅通过几个月的时间,就让舒立兹啤酒销量跃居第一名。他的秘诀仅仅是通过将所有啤酒生产商都要经历的生产流程告诉消费者,获得消费者优先选择的优势。

他告诉消费者,工厂坐落在歇根湖畔,挖掘了4000千英寸深井,以获得优质纯净水源;经过2500种不同的试验,找到最佳口味的酵母菌;所有啤酒就在装有空气过滤系统的电镀房冷却,接着被提纯……

创造出很不错的卖点后,我们还需要一个步骤,叫卖点证明。没有事实证明的卖点都是夸夸其谈,缺乏说服力,消费者只会一笑置之。

记住,不能被证明的卖点,不是真正的卖点。

注:本文原创于发布于“营销界的007”(ID:beastmkt),经授权发布。

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好卖点的三个标准

标准一:区隔竞争对手
竞争对手做不到,竞争对手不敢承诺,竞争对手还没有宣传出来的,你已经把它做到,并且能够承诺,你就应该率先提出,这样就很容易获取客户信赖。
 
标准二:自身有实力做到
卖点不是忽悠客户的口号,而是强有力的承诺。必须经得起市场和客户的考验。如京东凭借其物流实力推出“当日达”和“次日达”口号,假如没做到,就会砸掉自己的招牌,陷入公关危机当中。
 
标准三:可感知和衡量的价值
在满足区隔竞争对手和自身有实力做到的卖点,并不一定迎合市场的需求,一个成功的卖点必须是消费者渴望得到的,并且是可感知和可衡量的。


提炼卖点的十个角度

角度一:价格
价格是影响消费者决策的重要因素,透明化或者可比性较强的产品以价格作为卖点,在很大程度能够杀出一条血路。

例如:

瓜子二手车的卖点是“没有中间商赚差价”,这就意味着车主可以花更低的价格买到质量相同的车;沃尔玛的卖点是“天天低价”,吸引家庭主妇每天光顾;无锡市某拉杆箱商家的卖点是“厂家直销,价格便宜40%,比比就知道”。

虽然低价策略简单粗暴,但频频使用降价策略会损害自己产品的价值。

采取低价卖点策略,一般是因为自己在控制产品成本方面具有优势(进货渠道、管理效率等),又或者是因为针对某些产品促销,能够带动后端产品的销售,从而使整体收益最大化。


角度二:服务
顾客不仅仅消费产品,很多时候服务也是消费者购买会考虑的因素。

这里的服务包括现场的服务和售后服务。如果能在服务上提出可衡量的标准,不仅可以瞬间吸引客户,还可以形成口碑传播。

海底捞凭借其不可撼动的服务标准让客户折服(上厕所洗手也有服务员递上擦手纸巾);某水果店的卖点是“够满20元,2公里内加1元提供定时送货上门服务”;麻辣烫店的卖点是“用山泉水烫菜,1小时换一锅水”。

以服务作为卖点的时候,一定是有数据有标准地宣传,如“提供最优质的服务是我们公司的使命”、“客户是上帝”这类空洞的宣传,并不能吸引客户光顾。


角度三:效率
人们都渴望快速获得自己需要的产品价值,尤其是在市场竞争激烈的形式下,高效率地满足客户的需求,是这个快节奏时代客户的要求。

例如:


快餐店主打“半小时送到,否则半价”;建站网络培训教程主打“零基础1小时学会建站,否则退款”;快递公司主打“隔日送达”;润喉糖主打“金嗓子喉宝,入口见效”。

以效率为卖点一定要考量自己的能力,不能兑现的承诺,不要去承诺,否则将让客户投诉率增加,客户对商家信任大打折扣。


角度四:质量
产品质量是客户最关注的一栏。假如自己产品质量过硬,请不要吝啬,大胆喊出来。

例如:


某羊毛衫的卖点“水洗不变形,1年变形免费换”;某牛仔裤的卖点“高弹力牛仔裤,进店给你劈叉做演示!”

以质量作为卖点,一定要场景化描述,多使用动词,提升消费者的直观联想。


角度五:稀缺
“物以稀为贵”是对人性深刻认知,不管是因为原材料的稀缺还是生产数量的稀缺,都会极大提升产品在消费者内心的价值感。

例如:

某桃花酒的卖点是“采取祖传工艺酿制,每年限供2000坛”;某土鸡餐饮店的卖点是"因为农村土鸡量有限,每天仅为50个客人提供土鸡宴,需提前3天预定"。

稀缺性的使用能驱动消费者的购买的本能冲动,制造紧迫感(限时抢购、提前预定)能更好地辅助稀缺性卖点的发挥。


角度六:方便
客户都喜欢方便,不愿意麻烦,假如你的产品和服务能够让客户方便,以此卖点为宣传,能吸引一大批嫌麻烦的客户。

例如:

某酒楼卖点是“内设停车场,提供特惠洗车服务”;宾馆的卖点是“只要市内,一个电话,免费派车接送”。

审视自己的产品有没有为客户减少了什么不必要的麻烦,这将会是很强有力的卖点,因为这是真正从消费者角度出发去分析考虑。


角度七:实力
强大的实力能够让客户对你的产品和服务放心,这种实力来源于过往的成绩、技术、产品资质等。

例如:

英语培训社的卖点是“70%均为美国特聘外籍教师,英语发音最地道”;某音响公司的卖点是“10年的品牌,服务的客户共计12W”;某补习社的卖点是“每年大学升学率高达82%”。

这种实力一定是可量化,有证据可证的。


角度八:附加值
在提供同样的主营产品,你比竞争对手额外多提供价值,客户会优先选择你。

例如:

早餐店的卖点是“买任意一款点心,即可免费获得一杯价值5元的豆浆”;某面馆的卖点是“消费任意一款面,均可获得一碗美味浓骨汤”;同样的服饰,无印良品通过包装将源于和式文化中极具代表性的禅意思辨的美学理念哲学传递出来,无疑额外给予消费者价值。

附加值产品要与主营产品搭配好,才能相得益彰。


角度九:选择
为什么客户会出现“货比三家”,因为人们往往喜欢更多的选择进行对比,以挑选出自己最喜欢的东西。利用更多选择作为卖点,能吸引特定客户的关注。

例如:

自助餐的卖点是“只需要50元,108种菜式任你随便吃”。

当然,在某些行业,给客户选择越多,并不是越有优势。有的商家针对客户打造几类消费频率最高的种类,为了让客户购买更加轻松高效。


角度十:重塑认知
很多时候,行业内习以为常的产品特点和生产流程,商家都将其默认为共识,并不知道其实消费者并不知道这些。假如你把这些喊出来,消费者只有认你家的。

1919年,舒立兹啤酒面临非常严峻的挑战,因为无法有效区隔竞争对手,业绩一直不振,已经到濒临倒闭的境地,但在营销策划师帮助下,仅仅通过几个月的时间,就让舒立兹啤酒销量跃居第一名。他的秘诀仅仅是通过将所有啤酒生产商都要经历的生产流程告诉消费者,获得消费者优先选择的优势。

他告诉消费者,工厂坐落在歇根湖畔,挖掘了4000千英寸深井,以获得优质纯净水源;经过2500种不同的试验,找到最佳口味的酵母菌;所有啤酒就在装有空气过滤系统的电镀房冷却,接着被提纯……

创造出很不错的卖点后,我们还需要一个步骤,叫卖点证明。没有事实证明的卖点都是夸夸其谈,缺乏说服力,消费者只会一笑置之。

记住,不能被证明的卖点,不是真正的卖点。

注:本文原创于发布于“营销界的007”(ID:beastmkt),经授权发布。

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