老经销商如何变革才能在这个快速变化的经济形势下不被淘汰?

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近年来频频听到一些大酒厂“挥泪”砍大户的案例,听起来是“传闻”,其实是时代的趋势。 究竟原因何在?笔者认为主要是由于老经销商没有建立和适应新的市场规则造成的。面对一段段 市场变革“血泪史”,我一直在思考其中的缘由,今日与读者分享一下“快消品”老经销商是如 何独领风骚,持久辉煌的?

四川一个老经销商李总深爱 A 品牌白酒,专营 A 品牌,在当地也可以说是赫赫有名了。

随着之后市场竞争的加剧,一线 B 品牌在市场操作方面变化多样,各种促销手段标新立异, 结果很好地打通了终端渠道,二线后起之秀 C、D 等品牌也是风生水起,在乡镇市场做得是水涨 船高,一天一个变化。

这些都直接威胁到 A 品牌在当地市场中的份额和地位。

厂方念其是多年的老经销商的份上,多次与其协调销售策略和整改方式,李总却总是把原因 推卸给竞品厂家,说人家促销力度如何大,手段如何狠。丝毫没有反省自己的意思,甚至和厂方 发生激烈争吵。

双方意见一直不能统一,关系十分紧张。

连续 3 个月的销量不能达标,较以往的销售量下滑,厂方配合度不高。

当地市场经理花一周的时间走访了当地的城区、乡镇等地方,检查其市场铺市率、端客情、 陈列形象等,发现与竞品的差距越来越大,市场空白网点也是与日俱增,终端客情骂声一片。

当地的市场经理将市场调研的一手资料数据做成报告,用数据、图片等方式做成一份完整的 市场调研报告,汇报给上级领导。

为了整个区域的销量和品牌形象,加之 A 品牌的影响力较强,当地想做其经销商的大客户早 已垂涎已久,最后层层施压,果断砍掉了合作 7 年之久的老经销商李总。

事后了解,李总多次向厂家求助希望能给予机会,但是事实已定,后悔莫及!在此,奉劝老经 销商要“热血转身 360 度”。

“360 度”不是量化的概念,市场很残酷,特别是经销一线品牌的经销商必须要学会适应时 局。

A
转变思路谋变局,与“市”俱进

调整思路,思路决定出路,当市场的竞争发展到一定的阶段必然会有新的思想、新的战略战 术迎刃出现。

老经销商不仅需要与时俱进,更需要与“市”俱进,根据市场的变化而谋变创新。大的厂方 的方针策略是正确的,同时对经销商也是负责的。追随厂方的操作思路和策略是经销商的职责, 而不是对其进行对抗和抵触。

部分老经销商招 3、5 个“价格低廉”的业务员做一个一线品牌,依靠传统的车销,市场维 护走马观花。集中渠道在对大户的维护上,对传统零点和特殊渠道根本不重视,看着主竞品深度 分销、渠道下沉,一点点蚕食市场份额,自己采取的策略却不是争锋,而是避重就轻,选择自己 可以赚钱的产品保住自己的基础利润,这样损失销量下滑和厂方的利益,必然会造成市场越做越 弱。

不是厂家的策略有问题,而是你的经销商团队已经不堪支撑。厂商之路分道扬镳,越走越远, 矛盾和利益冲突会日益加剧,厂方要的销量和形象以及渠道的下沉精耕都一一泡汤,经销商守着 “两亩田”背着“压力”赚得那真可谓是不亦乐乎。

但是好景不长,倘若有朝一日市场渠道出现问题,竞品又出“怪招”击打,经销商的库存和 市场消化压力累积到一定难度,厂方多半会让其自食其果,不多过问,最后经销商还是要赔本吃 亏。相反,一个配合厂家做市场、执行厂家标准的高效经销商,就能够通过渠道拓展完成销售指 标。

因此,老经销商要转变思路并能够跟的上厂家的新营销思路,积极配合厂家做市场规划和市 场战术,因为厂方的营销方法是有其针对性和可操作性,用来服务于经销商的。

同时面对激烈竞争的市场环境,经销商们需要建立足够稳健的销售团队。

无论从人的数量上还是从素质上都足以应对竞争新形势下新市场、新高度、新标准、新操作 的重任,这样才可以也才能做好市场、改变市场、巩固地位以及提高地位。

可谓“趋势转变、适应市场”,最终完成销售额的倍增,有大的销量的支撑再加上厂方的费 用支持,经销商可谓是是荣耀、利润双丰收。

B
制定标准执行力,狠落实勤追踪

制定标准很重要,因为没有如果 标准就没有规范,没有规范就没有考核,没有考核就没有 提高,没有提高就没有销量增长,没有销量增长就更谈不上利润的增长和发展了。

因此厂方的营销人员不仅需要标准,更需要专业的销售技能。因为他们是一线的突击手,成 败在此一搏。

很多的老经销商已经开始有意识地对员工有新的要求和标准,厂方的促销活动和市场标准也 会在会上提出和执行,但是真正地做到严考核和执行反馈的却不是很多。

如何做好这项工作呢?
可以让经销商的市场主管将公司要求的标准各项:比如铺市率、品项、客情、终端客户拜访 卡、陈列、库存标准、广促投入等做成一张表格,分别将最高标准、基础达标标准、不合格等事 项一一做成分值。

然后制定与相应的达标、不达标的对应奖惩金额相挂钩的奖惩制度,进行定期抽查,并给予 出现问题的落后者制定整改排期,择日继续追踪,类似这样落实到条条框框。

经过奖惩,表扬、批评的多次持续性延续后,整个团队会形成良好的习惯并逐步专业起来, 市场终端的表现力以及团队战斗力会士气高扬。

类似制定标准也要贯穿到晨会上,例如晨会的总结时间是 30 分钟,每人 5 分钟发言,把经 验和不足与大家分享,每天晨会用 3 分钟时间抽查一名员工对市场标准要求的背诵。

不会背诵当月时间段促销信息和标准的一次罚款 N 元作为考核。

类似奖惩合理的细节都要落实下去,不能做成粗放式的“放羊式”管理。

做到使工作流程化到员工习惯化,到执行标准化,再到团队正规化的有效转变,只有最终真 正地做到并实现标准化,企业才能做大。

C
重视培训渗透力,提高全员战斗力

这个重视培训,是指经销商老板负责人的培训和经销商团队的培训,老经销商普遍存在营销 理论知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后等问题, 这在很大程度上制约了经销商的团队管理和自主正规培训的可能。

凭借经验主义老生常谈其发家创业史种种,毫无新意甚至好多方法已经与现实中的市场严重 脱节,也不去积累和推进新的营销方法,所以会被新兴的年轻对手、新的市场玩法打得不堪一击, 所以必须转变观念重视培训,提高全员战斗力。

因此经销商必须参加专业的培训和向厂方索要培训资料研读,向厂方经理取经,多参加大型 培训会议和与其他的经销商朋友讨论、交流。

经销商先进理念的缺失也会制约业绩的快速增长。

同时也要经常组织经销商团队进行专业化的培训和市场操作研讨会,制定下一步整改方案和 学习标准,可以组织团队相互检查,集中业务团队一起去走访市场,并现场发现“真善美、假丑 恶”,现场整改、培训、实践。 一步一步强化团队协作意识和市场胜败荣誉观。领导带动,身体力行,做好市场各项扎实工 作。 一线品牌的厂家多半是扶强不扶弱,对待贡献率高、配合度强的经销商永远是扶持、支持。

老经销商随着忠诚度的增加,市场团队和标准步调与厂方一致,有着联手做强的魄力和实际 行动,可以操作出自己独特的个性方法,加之与当地厂方友好合作的客情联系,才会深得厂方的 宠爱和依赖。

经销商样板市场的打造、新促销活动的高标准执行,会得到厂方各层领导的关注和认可,必 然会在促销支持甚至区域大会上得到表扬,提作典型学习对象并且给予物质的激励,厂家也会在 对该区域市场的费用支持力度上给予更多支持。

部分老经销商的满足感和停滞不前相反会带来负面的影响和对产业的重大阻力。 厂方中的榜样力量也是经销商稳定经销权不可捍卫的有效武器。只有不断地推陈出新,做一 个能够让周边市场和厂方另眼相看的、在新形势下优秀的、有责任感的经销商,才能拥有更高的 话语权。

天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。老经销商要树立新市场、新意识,与市俱进,谋变 创新,制定新标准,执行新规范,检核新问题,整改不足处,把事情做到骨子里去,做出效果来。 同时也必须具备新形势下经销商的综合能力,必须经常培训学习,增强自身素质和作战力。

在操作市场上要有霸王气概,做市场敢于建立样板市场,树立榜样形象,才能稳固当地市场 经销权,拓展发展根基,壮大自身力量和竞争力,老经销商才能真正地“热血转身 360 度”,强 化发展百年基业。

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