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销售人员如何实现年薪200万?你真正该拥有的是独立思考的思维方式

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 19 次浏览 • 2 天前 • 来自相关话题

年薪200万的水平已经不能是简单地追寻方法和技巧了,因为市场瞬息万变,不可能有一种方法就可以通吃!
你真正该拥有的是独立思考的思维方式。要思维更加全面,正是独立思考所提倡的,要带有辩证地思考问题。拥有独立思考能力的人,对于识别避免陷入思维盲区更有帮助。

1.目标-分解目标的思维方式
这是一个思维方式的问题。进步超快的人,每一个行动都有原因,都是围绕着自己的目标去行动的。这个目标一定是一个非常具象的目标,不要把目标定成:我要过的更好。那你怎么定义更好?你多久才能“更好”?这个目标非常虚。

那应该怎么设定自己的目标呢,注意满足2个条件:
<1>明确的结果,这个结果可以用数字量化;
<2>分解目标,阶段化明确目标的时间线,什么时候完成。
这些行动一天两天看不出什么,1个月后也不会有特别明显的变化,但是1、2年后,你和同龄人天壤之别。

2.做任何事情都需要有反馈,不然就没有进步
反馈太重要了。大多数人做工作,从来没问自己一句:为什么这么做。你怎么评估你工作的效果。所以我们需要反馈,需要评估效果,有了反馈才能调整优化你的工作,你才知道问题出在哪。
每一个人都玩过一个非常经典的游戏,就是:俄罗斯方块。因为你清楚的知道,横条充满方块时,就会消除一行。
在工作中也一样,你不知道你为什么会进步,你没法评估效果,你就没法升级,你就只能在职场里面停滞不前。

3.拿数据说话,别再脑补了
有些人总是充满了怨念。怨念公司不给你机会,你有好的想法老板不认可,你认为老板就是一个老顽固完全不听你的。请问,你怎么证明你是对的呢?想想看你沟通的第一句话是不是“我觉得”为开始的。
那你应该怎么做呢,你应该拿出证据,用有理有据的数据,用有理有据的事实,告诉你的老板应该怎么做。
别再脑补了,用事实,用数据去给老板一个答案,而不是说“我觉得”。

4.一个要找一个和你价值观一样的CEO&产品
一个CEO,一个公司的老板,可能且只可能让跟自己价值观一样的人做公司的高管。而且这家公司的业务你本身就是热爱的,你才可能自然而然的,毫无压力的付出自己的精力,你才可能愿意去学习进步。
比如,小米的很多员工,就是从小米的核心粉里面筛选出来的,这些人一进入小米,工作能量巨大,也不用跟他们普及小米是干吗的,价值观是什么,早就认可了好嘛。

5.建立法无禁止即可为的思维方式
很多人职场不能进步,都毁在没有这个思维方式上面。法无禁止即可为就是公司没有不让你做的,你就可以做。很多人都抱怨说,老板不给你机会去做事情。你有好想法自己去实践,去回收数据证明你是对的,告诉公司你利用私人时间帮公司做了这么有价值的尝试不好么?
比如,你自己聊了100个用户,到了一个重要的反馈,所以你制作内容获得了成功这个不好么。归根结底你就是一个奴才思维,别人不让你做你就不做么?!
你自己的进步是自己的,在成功的道路上,从来都没有布满荆棘,法无禁止即可为。能迅速进步升职加薪的人,都在不断的自我进化。没出息的人才赖公司赖社会。

6.把你所有的精力,都放在“要权限”上
这是一个目光短浅还是长远的问题,也是一个衡量价值的眼光问题。为什么你很难见到超级牛叉的人挣钱很少的?因为他做过的事情多,为什么做过的事情多,因为他的公司允许他做,这就是一个权限的问题。
很多人抱怨,今天又加班真讨厌,很多人抱怨,公司又给他一个新的任务,真不想干。其实做的越多,懂得越多,懂得越多,你能接触的工作就越多,你的眼界和能力就增长的越快,你才可能挣更多的钱,多简单的道理,我真不想再多说了,把精力放在要权限上面,别再犯傻了。

7.有技巧的的学习竞争对手
最后一点,给不知道怎么进步的人支个招。也是一个思维方式的问题。去研究你的竞争对手,看别人是怎么做的,哪些可以在你的业务上,进行尝试,哪些别人做了效果不好,你没必要再试了,这些很快就会有答案。你为什么要自己坐在小黑屋里,苦逼冥思苦想,应该怎么做呢。

“大道至简”,凡是成就大事者,其行为模式没那么复杂,也就是说所谓的技巧,话术那些都是术的层面,每个人都可以学会,而道的层面才是最难的,也就是寻找规律,与其花时间精力在术的层面不如多体会道的层面,这些东西掌握后,又岂是区区200万所能比拟的! 查看全部

年薪200万的水平已经不能是简单地追寻方法和技巧了,因为市场瞬息万变,不可能有一种方法就可以通吃!
你真正该拥有的是独立思考的思维方式。要思维更加全面,正是独立思考所提倡的,要带有辩证地思考问题。拥有独立思考能力的人,对于识别避免陷入思维盲区更有帮助。

1.目标-分解目标的思维方式
这是一个思维方式的问题。进步超快的人,每一个行动都有原因,都是围绕着自己的目标去行动的。这个目标一定是一个非常具象的目标,不要把目标定成:我要过的更好。那你怎么定义更好?你多久才能“更好”?这个目标非常虚。

那应该怎么设定自己的目标呢,注意满足2个条件:
<1>明确的结果,这个结果可以用数字量化;
<2>分解目标,阶段化明确目标的时间线,什么时候完成。
这些行动一天两天看不出什么,1个月后也不会有特别明显的变化,但是1、2年后,你和同龄人天壤之别。

2.做任何事情都需要有反馈,不然就没有进步
反馈太重要了。大多数人做工作,从来没问自己一句:为什么这么做。你怎么评估你工作的效果。所以我们需要反馈,需要评估效果,有了反馈才能调整优化你的工作,你才知道问题出在哪。
每一个人都玩过一个非常经典的游戏,就是:俄罗斯方块。因为你清楚的知道,横条充满方块时,就会消除一行。
在工作中也一样,你不知道你为什么会进步,你没法评估效果,你就没法升级,你就只能在职场里面停滞不前。

3.拿数据说话,别再脑补了
有些人总是充满了怨念。怨念公司不给你机会,你有好的想法老板不认可,你认为老板就是一个老顽固完全不听你的。请问,你怎么证明你是对的呢?想想看你沟通的第一句话是不是“我觉得”为开始的。
那你应该怎么做呢,你应该拿出证据,用有理有据的数据,用有理有据的事实,告诉你的老板应该怎么做。
别再脑补了,用事实,用数据去给老板一个答案,而不是说“我觉得”。

4.一个要找一个和你价值观一样的CEO&产品
一个CEO,一个公司的老板,可能且只可能让跟自己价值观一样的人做公司的高管。而且这家公司的业务你本身就是热爱的,你才可能自然而然的,毫无压力的付出自己的精力,你才可能愿意去学习进步。
比如,小米的很多员工,就是从小米的核心粉里面筛选出来的,这些人一进入小米,工作能量巨大,也不用跟他们普及小米是干吗的,价值观是什么,早就认可了好嘛。

5.建立法无禁止即可为的思维方式
很多人职场不能进步,都毁在没有这个思维方式上面。法无禁止即可为就是公司没有不让你做的,你就可以做。很多人都抱怨说,老板不给你机会去做事情。你有好想法自己去实践,去回收数据证明你是对的,告诉公司你利用私人时间帮公司做了这么有价值的尝试不好么?
比如,你自己聊了100个用户,到了一个重要的反馈,所以你制作内容获得了成功这个不好么。归根结底你就是一个奴才思维,别人不让你做你就不做么?!
你自己的进步是自己的,在成功的道路上,从来都没有布满荆棘,法无禁止即可为。能迅速进步升职加薪的人,都在不断的自我进化。没出息的人才赖公司赖社会。

6.把你所有的精力,都放在“要权限”上
这是一个目光短浅还是长远的问题,也是一个衡量价值的眼光问题。为什么你很难见到超级牛叉的人挣钱很少的?因为他做过的事情多,为什么做过的事情多,因为他的公司允许他做,这就是一个权限的问题。
很多人抱怨,今天又加班真讨厌,很多人抱怨,公司又给他一个新的任务,真不想干。其实做的越多,懂得越多,懂得越多,你能接触的工作就越多,你的眼界和能力就增长的越快,你才可能挣更多的钱,多简单的道理,我真不想再多说了,把精力放在要权限上面,别再犯傻了。

7.有技巧的的学习竞争对手
最后一点,给不知道怎么进步的人支个招。也是一个思维方式的问题。去研究你的竞争对手,看别人是怎么做的,哪些可以在你的业务上,进行尝试,哪些别人做了效果不好,你没必要再试了,这些很快就会有答案。你为什么要自己坐在小黑屋里,苦逼冥思苦想,应该怎么做呢。

“大道至简”,凡是成就大事者,其行为模式没那么复杂,也就是说所谓的技巧,话术那些都是术的层面,每个人都可以学会,而道的层面才是最难的,也就是寻找规律,与其花时间精力在术的层面不如多体会道的层面,这些东西掌握后,又岂是区区200万所能比拟的!

几乎99%的管理者都面临的共性问题:不懂管理

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 15 次浏览 • 2 天前 • 来自相关话题

销售是一个团队的一部分,千万不要觉得业绩好都是销售本身的功劳,后面的产品,运营,营销,管理,缺一不可。如果你是光杆公司,靠你一个人就可以撑起整个公司的业务,不用管理队伍,你绝对可以忽视管理的存在。但只要一涉及到团队合作,就必定要知道如何用人所长。
有句话叫“成在经营,败在管理”,说得非常好。尤其是对于那些金牌销售出身的管理者,他们自持销售能力牛X顶天,资源整体能力超一流,就自认为可以凭此实现前路畅通无阻。这其实是最大的错误。
核心问题上容易出现的管理问题:
1、没有核心的财务管理人员,导致资金规划不足,资源浪费严重;
2、团队用人不力,很多想法没法执行;
3、产品开发缺乏远见,因为其是销售出身,却一手掌控产品开发大权,没有专业的人才来负责。
不要认为销售牛=一切都牛,这是优秀销售人员最容易犯的错误。销售也只是企业经营中的一个环节而已,除非你是贸易公司,否则其他环节忽略了,早晚会出问题。
这个问题在管理学上是很复杂的事。 主要看两点:看领导、看激励方式。 
一般把考核指标分成三类:个人业绩,团队业绩,以及中期目标。个人业绩一般比较直接了当,自己努力就能达到。团队业绩靠个人绝对做不到,必须一荣俱荣。中期目标和团队业绩有某种联系。三类目标加一起是100分,每个人的比重搭配就看经理的领导力了。
1、目标的设定。从总目标拆解到个体目标,每一个目标是否合理,与时间线结合,是否考虑了市场的变化、业务的周期、成员的成长等等。
2、评估标准与不断的反馈。以目标和结果为主,但不是唯一。过程的反馈尤为重要,不断的反馈,不断的改进,不断的更新——如你所想,就是人员的更新。
3、杜绝“一言堂”,用包容创造空间,用空间赢得转身,用转身带来互动,用互动产生协作。
KPI目标较多样,但区域性较强,客户资源分配不均匀:
关于指标分配:
数字化分配是不可能实现的,需配合产品指标权重分配,均分绝对是死路。
每个成员掌握的客户资源不可能覆盖全部的指标,所以以业务划分客户,并尽可能把业务完成最大化。然后统计并重新分配。
关于激励:
是同样的。群体激励+个体激励,一个都不能少。群体激励由部门领导来,个体激励由公司来实现,但是部门领导主导重新分配。
关于资源协调:
部门内部资源:在KPI分配时,即粗略划分。如果你看中较多资源,那你就扛最重的指标去。
部门外资源部门间支持:部门领导一定要出面,一定要牵头。兄弟们在前方打仗,部门领导就是最重要的后勤。
在人员管理上:
1.加强团建,让团队成员彼此熟悉起来,只有彼此熟了,交流多了,才会行成合力。
2.晨会,周会,月会,微信群,邮件等等加强成功案例的分享,做的好为什么好好在哪里如何复制。
3.指标和资源分配合理,不要出现不公平,否则影响团结。
4.根据团队规模分组管理,主管跟进辅导行成推动和帮助,5人以下团队可以不要分组,5人以上可以分组并设立组长。 查看全部

销售是一个团队的一部分,千万不要觉得业绩好都是销售本身的功劳,后面的产品,运营,营销,管理,缺一不可。如果你是光杆公司,靠你一个人就可以撑起整个公司的业务,不用管理队伍,你绝对可以忽视管理的存在。但只要一涉及到团队合作,就必定要知道如何用人所长。
有句话叫“成在经营,败在管理”,说得非常好。尤其是对于那些金牌销售出身的管理者,他们自持销售能力牛X顶天,资源整体能力超一流,就自认为可以凭此实现前路畅通无阻。这其实是最大的错误。
核心问题上容易出现的管理问题:
1、没有核心的财务管理人员,导致资金规划不足,资源浪费严重;
2、团队用人不力,很多想法没法执行;
3、产品开发缺乏远见,因为其是销售出身,却一手掌控产品开发大权,没有专业的人才来负责。
不要认为销售牛=一切都牛,这是优秀销售人员最容易犯的错误。销售也只是企业经营中的一个环节而已,除非你是贸易公司,否则其他环节忽略了,早晚会出问题。
这个问题在管理学上是很复杂的事。 主要看两点:看领导、看激励方式。 
一般把考核指标分成三类:个人业绩,团队业绩,以及中期目标。个人业绩一般比较直接了当,自己努力就能达到。团队业绩靠个人绝对做不到,必须一荣俱荣。中期目标和团队业绩有某种联系。三类目标加一起是100分,每个人的比重搭配就看经理的领导力了。
1、目标的设定。从总目标拆解到个体目标,每一个目标是否合理,与时间线结合,是否考虑了市场的变化、业务的周期、成员的成长等等。
2、评估标准与不断的反馈。以目标和结果为主,但不是唯一。过程的反馈尤为重要,不断的反馈,不断的改进,不断的更新——如你所想,就是人员的更新。
3、杜绝“一言堂”,用包容创造空间,用空间赢得转身,用转身带来互动,用互动产生协作。
KPI目标较多样,但区域性较强,客户资源分配不均匀:
关于指标分配:
数字化分配是不可能实现的,需配合产品指标权重分配,均分绝对是死路。
每个成员掌握的客户资源不可能覆盖全部的指标,所以以业务划分客户,并尽可能把业务完成最大化。然后统计并重新分配。
关于激励:
是同样的。群体激励+个体激励,一个都不能少。群体激励由部门领导来,个体激励由公司来实现,但是部门领导主导重新分配。
关于资源协调:
部门内部资源:在KPI分配时,即粗略划分。如果你看中较多资源,那你就扛最重的指标去。
部门外资源部门间支持:部门领导一定要出面,一定要牵头。兄弟们在前方打仗,部门领导就是最重要的后勤。
在人员管理上:
1.加强团建,让团队成员彼此熟悉起来,只有彼此熟了,交流多了,才会行成合力。
2.晨会,周会,月会,微信群,邮件等等加强成功案例的分享,做的好为什么好好在哪里如何复制。
3.指标和资源分配合理,不要出现不公平,否则影响团结。
4.根据团队规模分组管理,主管跟进辅导行成推动和帮助,5人以下团队可以不要分组,5人以上可以分组并设立组长。

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