【水泥】移动互联网时代,水泥行业如何实现管理的突破,这份攻略请收好!

行业案例跳舞的小鱼 发表了文章 • 0 个评论 • 246 次浏览 • 2018-03-15 13:51 • 来自相关话题

水泥是与我们生活息息相关的,我们住的房子、走的马路、广场的雕像等等都是用水泥建造的,平时我们都是享受这水泥给我们生活带来的改变,那么今天就带着大家一起了解一下水泥行业是如何将自己的营销渠道管理起来的。

水泥销售一般包括渠道销售和终端销售。

渠道销售即为分销,通过培养经销商,可以比较容易的控制应收账款,便于管理,有助于开拓市场,是一种被大多数企业广泛采用的销售方式,且随着企业竞争转向农村市场,分销的方式还会加大。

终端销售指直销,受多数老牌企业所推崇,直销的对象多是重点工程,其中间环节少,有助于提高企业的获利能力。

这两种销售方式利弊共存,我们主要看一下它在销售过程中存在的问题:

1、渠道结构不合理。

水泥企业销售渠道结构不合理主要表现在以下方面,第一、过于依赖经销商的渠道,导致的结果是一旦经销商倒戈,企业在该区域的销量即会受到很大影响。第二、销售渠道的层次复杂,流通环节过长,导致最终价格没有比较优势。第三、代理制的运用加大了市场管理难度和资金风险,从而使得市场得不到深耕细作。 

2、渠道的控制乏力。

渠道的难以控制是水泥行业最大的心病。渠道的稳定性低,用户流失率高,费尽千辛万苦建立的渠道,一觉醒来,成了别人的渠道,面对竞争对手的挖角,水泥企业对维护渠道缺少有效手段。渠道的可管理性差,企业的销售政策不能得到有效的执行落实。 

3、运作成本控制乏力

销售渠道的运作成本高也是水泥行业心病之一。

渠道人员的人头费、车马费,渠道作业的市场开发费用,特殊折让(回扣),销量奖励,回款率奖励,季度奖,年终奖励,交际费,赊欠和死帐的损失,渠道作业人员非正常流动造成的损失等,加上面对的是用户流失率很高的买方市场,和水泥行业销售人员高流动率的现状,使得水泥行业对销售渠道运作成本的控制有心无力。 

4、渠道作业团队稳定性较差。

“铁打的营盘,流水的兵”,用这句话来形容水泥行业渠道作业团队的稳定性问题再恰当不过了。能力差的不能留,能力强的留不住(或自己创业,或被竞争对手挖角),而没有稳定的渠道作业团队,企业渠道的稳定性自然也就无从谈起。加上目前水泥行业竞争尤为激烈,待遇和管理制度的不同,也给了员工增加了跳槽和选择的机会。然而,销售人员的流失也必然带动客户资料的流失。这些因素集合在一起,往往让水泥行业的老总们苦恼不已,不过,更苦恼的是水泥行业的老总们面对这种情况却找不到有效的管理方法。 

基于以上问题,红圈营销给出了很好的解决方案。

一、客户资料集中管理,确保企业数据安全

如前面所言,销售员掌握着企业的客户数据,他们的离职会直接影响客户资料的安全。对此,企业用红圈营销的「客户管理」解决了这个问题。在红圈营销中,让业务员收集到的客户信息实时上传至公司平台,并且在地图上标志客户位置,之后业务人员针对该客户的所有动作均会保存在客户动态中,新进人员及管理者能够随时查看客户资料,了解客户动态,即便是业务员离职了,该客户信息也是保存在企业的客户档案系统中,不会被带走。新人接手后,也能很快了解该客户以往的跟进结果,梳理好客户关系。

而对于平时的客户拜访工作,也用红圈营销来管理,针对不同的拜访业务配置不同的拜访表单,业务员到客户那里都做了什么,结果怎么样,都一一记录在相应的表单中。这样做从管理者角度讲可以从过程管控客户拜访工作,对业务员的拜访工作及时给予指导和评价,对于业务员来说,每一次的拜访会形成一个「工作记录」,随时可以复盘该客户的跟进过程,从中总结出可以复制的经验,并发现潜藏问题。







二、配置业务流程表单,规范终端业务开展

根据企业自身的企业流程,配置了「订单」、「库存上报」表单,把终端销售的业务流程规范起来。终端有了新订单,统一通过订单表单进行下达给相关部门,这样就避免了由于订单量大、时间紧而造成预期订单或者订单遗漏的现象。同时,所有的订单最终都会在后台形成订单报表,这又为订单分析提供了有力的数据支撑。

同样的,经销商的库存上报也采用同样的方式进行管理,并且还配置了「拍照」表单,确保所上报信息的真实性。这样就厂家就能很清晰的知道哪些经销商门店库存不足,哪些经销商门店销量异常等,从而增强对终端销售情况的反应机制,最大程度降低门店断货的可能性。







三、配置《竞品信息》表单,增强市场敏感度

商场如战场,战场上的一线信息是企业的第一触角,这个触角的敏感度直接影响着企业的战略决策。同样的,关注竞品信息也能做到知己知彼百战不殆。

以前所有的信息都是杂乱无章的,大家会议上讨论、微信群里分享,分享完了之后就杳无音讯了,信息得不到有效的管理和运用,这是最大的资源浪费。

通过《竞品信息表》,企业可以及时记录市场最真实的信息,为企业的市场决策提供依据,提高产品对市场变动的敏感度。






通过以上的各种表单配置,形成了企业的业务流程,让每一个部门的工作都标准化,透明化,加快业务信息在企业内部的流转速度,提高企业管理水平和工作效率。

以上分享的这些仅仅是企业使用红圈营销进行规范化管理的一个方面,通过固有功能板块做出的工作流程优化,后续他们将根据自身的工作场景配置更多的业务表单,使管理更人性化,工作高效化,不断通过优化工作流程,为客户提供更加优质的项目和服务!


红圈营销
零售终端与销售管理专家
红圈营销是零售终端及行业销售管理的解决方案。以客户为中心,以移动为载体,融合各个行业(快消、医药、农牧、服装、建材等)最佳销售和管理时间,并通过流程配置,灵活匹配不同行业的特性业务需求。帮助企业实现精细化销售过程管理,让外勤执行更标准,让企业销售管理更高效。

 
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水泥是与我们生活息息相关的,我们住的房子、走的马路、广场的雕像等等都是用水泥建造的,平时我们都是享受这水泥给我们生活带来的改变,那么今天就带着大家一起了解一下水泥行业是如何将自己的营销渠道管理起来的。

水泥销售一般包括渠道销售和终端销售。

渠道销售即为分销,通过培养经销商,可以比较容易的控制应收账款,便于管理,有助于开拓市场,是一种被大多数企业广泛采用的销售方式,且随着企业竞争转向农村市场,分销的方式还会加大。

终端销售指直销,受多数老牌企业所推崇,直销的对象多是重点工程,其中间环节少,有助于提高企业的获利能力。

这两种销售方式利弊共存,我们主要看一下它在销售过程中存在的问题:

1、渠道结构不合理。

水泥企业销售渠道结构不合理主要表现在以下方面,第一、过于依赖经销商的渠道,导致的结果是一旦经销商倒戈,企业在该区域的销量即会受到很大影响。第二、销售渠道的层次复杂,流通环节过长,导致最终价格没有比较优势。第三、代理制的运用加大了市场管理难度和资金风险,从而使得市场得不到深耕细作。 

2、渠道的控制乏力。

渠道的难以控制是水泥行业最大的心病。渠道的稳定性低,用户流失率高,费尽千辛万苦建立的渠道,一觉醒来,成了别人的渠道,面对竞争对手的挖角,水泥企业对维护渠道缺少有效手段。渠道的可管理性差,企业的销售政策不能得到有效的执行落实。 

3、运作成本控制乏力

销售渠道的运作成本高也是水泥行业心病之一。

渠道人员的人头费、车马费,渠道作业的市场开发费用,特殊折让(回扣),销量奖励,回款率奖励,季度奖,年终奖励,交际费,赊欠和死帐的损失,渠道作业人员非正常流动造成的损失等,加上面对的是用户流失率很高的买方市场,和水泥行业销售人员高流动率的现状,使得水泥行业对销售渠道运作成本的控制有心无力。 

4、渠道作业团队稳定性较差。

“铁打的营盘,流水的兵”,用这句话来形容水泥行业渠道作业团队的稳定性问题再恰当不过了。能力差的不能留,能力强的留不住(或自己创业,或被竞争对手挖角),而没有稳定的渠道作业团队,企业渠道的稳定性自然也就无从谈起。加上目前水泥行业竞争尤为激烈,待遇和管理制度的不同,也给了员工增加了跳槽和选择的机会。然而,销售人员的流失也必然带动客户资料的流失。这些因素集合在一起,往往让水泥行业的老总们苦恼不已,不过,更苦恼的是水泥行业的老总们面对这种情况却找不到有效的管理方法。 

基于以上问题,红圈营销给出了很好的解决方案。

一、客户资料集中管理,确保企业数据安全

如前面所言,销售员掌握着企业的客户数据,他们的离职会直接影响客户资料的安全。对此,企业用红圈营销的「客户管理」解决了这个问题。在红圈营销中,让业务员收集到的客户信息实时上传至公司平台,并且在地图上标志客户位置,之后业务人员针对该客户的所有动作均会保存在客户动态中,新进人员及管理者能够随时查看客户资料,了解客户动态,即便是业务员离职了,该客户信息也是保存在企业的客户档案系统中,不会被带走。新人接手后,也能很快了解该客户以往的跟进结果,梳理好客户关系。

而对于平时的客户拜访工作,也用红圈营销来管理,针对不同的拜访业务配置不同的拜访表单,业务员到客户那里都做了什么,结果怎么样,都一一记录在相应的表单中。这样做从管理者角度讲可以从过程管控客户拜访工作,对业务员的拜访工作及时给予指导和评价,对于业务员来说,每一次的拜访会形成一个「工作记录」,随时可以复盘该客户的跟进过程,从中总结出可以复制的经验,并发现潜藏问题。

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二、配置业务流程表单,规范终端业务开展

根据企业自身的企业流程,配置了「订单」、「库存上报」表单,把终端销售的业务流程规范起来。终端有了新订单,统一通过订单表单进行下达给相关部门,这样就避免了由于订单量大、时间紧而造成预期订单或者订单遗漏的现象。同时,所有的订单最终都会在后台形成订单报表,这又为订单分析提供了有力的数据支撑。

同样的,经销商的库存上报也采用同样的方式进行管理,并且还配置了「拍照」表单,确保所上报信息的真实性。这样就厂家就能很清晰的知道哪些经销商门店库存不足,哪些经销商门店销量异常等,从而增强对终端销售情况的反应机制,最大程度降低门店断货的可能性。

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三、配置《竞品信息》表单,增强市场敏感度

商场如战场,战场上的一线信息是企业的第一触角,这个触角的敏感度直接影响着企业的战略决策。同样的,关注竞品信息也能做到知己知彼百战不殆。

以前所有的信息都是杂乱无章的,大家会议上讨论、微信群里分享,分享完了之后就杳无音讯了,信息得不到有效的管理和运用,这是最大的资源浪费。

通过《竞品信息表》,企业可以及时记录市场最真实的信息,为企业的市场决策提供依据,提高产品对市场变动的敏感度。

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通过以上的各种表单配置,形成了企业的业务流程,让每一个部门的工作都标准化,透明化,加快业务信息在企业内部的流转速度,提高企业管理水平和工作效率。

以上分享的这些仅仅是企业使用红圈营销进行规范化管理的一个方面,通过固有功能板块做出的工作流程优化,后续他们将根据自身的工作场景配置更多的业务表单,使管理更人性化,工作高效化,不断通过优化工作流程,为客户提供更加优质的项目和服务!


红圈营销
零售终端与销售管理专家

红圈营销是零售终端及行业销售管理的解决方案。以客户为中心,以移动为载体,融合各个行业(快消、医药、农牧、服装、建材等)最佳销售和管理时间,并通过流程配置,灵活匹配不同行业的特性业务需求。帮助企业实现精细化销售过程管理,让外勤执行更标准,让企业销售管理更高效。


 
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销售的最高境界:改变思路,从销售思维到用户思维。

销售管理陈小喵 发表了文章 • 0 个评论 • 357 次浏览 • 2018-03-15 11:24 • 来自相关话题

许多人认为,销售是很艰难的过程,一旦你了解销售之道,你对销售的感受定会改变。销售两个最大特点:
一、销售最大的敌人,不是对手,不是价格太高,不是拒绝你的客户,不是公司制度,不是产品不好,而是你的抱怨。
二、最大的收获,不是提成多少,不是晋升,不是增加了炫耀的资本,不是完成了任务,而是你生活中多了一个信任你的人。

销售的最高境界就是聊天:
1、真正的销售,是一个愉快的聊天过程,聊对方的心愿,聊对方的担忧,聊如何完成对方的心愿,聊如何拿走对方的担忧。
2、真正的销售,没有对立的立场,没有买方,没有卖方。
3、真正的销售,是全心地为对方解决问题。
4、真正的销售,不需要说服对方。
5、真正的销售,彼此没有压力。
6、真正的销售,是我们说的是对方想听的,我们卖的是对方想要的。
7、真正的销售,是充满价值感和意义感。
8、真正的销售,事成之后对方会说谢谢。
9、真正的销售,只有两个步骤(1)用心了解对方的心愿和担忧;(2)运用我们的知识,产品和服务完成对方的心愿,拿走对方的担忧。
 

甲、乙两个人在教堂烟瘾来了。
甲问神父:“祈祷的时候可不可以抽烟?”神父回答说:“不可以!”
乙问神父:“抽烟的时候可不可以祈祷?”神父回答说:“当然可以!”。
乙就点上一只烟抽了起来。
问话方式不同,结果不同。


改变思路,从销售思维到用户思维。
乔布斯早就发现了这个问题,所以乔老爷要求自己的店员忘记销售,让KPI见鬼去。把精力完全转移到服务客户上,营造最好的服务氛围,而不是销售氛围。于是,店员不再千万百计推销产品,而是快速解决客户的各种问题,让顾客更好、更快的体验到产品,更快购买到产品。一刷即可付款,就可以拿到产品,多好,不用担心信息会被泄露,更不用担心会被骚扰电话纠缠。
无印良品、优衣库,你进店后几乎看不到他们的服务人员,他们的人员都在忙着摆品、陈列、收银、卫生,为了顾客能有舒服的购物环境。
名创优品的要求更是简单直接,不要管顾客,买不买是顾客的事情,店员只需要把货及时补上,卫生及时打扫,顾客有问题第一时间解答就可以了。
雷军也说:小米没有KPI,只有用户思维,要与用户做朋友。
于是,小米线下店“小米之家”累计客流达到1570,单店月均流水519万元,年坪效是27万元,世界排名第二。关键的关键,这一数字是不停被刷新的。
所以,在现在的竞争状态下,窦老师结合很多现实案例认为:一定要建立以“用户驱动”为核心的运营体系,以用户为中心,以服务用户为内生驱动力,长期来看,收获的则是用户好评,则是强劲的发展势头。
如果不了解顾客需求,就不能创造并满足顾客需求。没有顾客需求为驱动的销售体系,则很容易一味的从自我出发,从产品出发,被顾客抛弃是早晚的事。就像一个自恋的人是不可能有完美的婚姻的,只想着自己利益,只考虑到自己感受的人,谁会在乎你呢?更别提让人家给你买单了。
“点个赞,老板就给小编涨工资”之类的乞讨不可能经常有用。
你是谁呀!你以为你是周星驰,报出名字人家就去捧你的场?
好吧,让我们从现在开始:忘记销售,弯下腰,从顾客服务开始做起。
当然,这里没有完全要摒弃绩效的意思,而是说绩效只是一种有效的管理方式,但绝不是企业的核心驱动模式。 查看全部

许多人认为,销售是很艰难的过程,一旦你了解销售之道,你对销售的感受定会改变。销售两个最大特点:
一、销售最大的敌人,不是对手,不是价格太高,不是拒绝你的客户,不是公司制度,不是产品不好,而是你的抱怨。
二、最大的收获,不是提成多少,不是晋升,不是增加了炫耀的资本,不是完成了任务,而是你生活中多了一个信任你的人。

销售的最高境界就是聊天:
1、真正的销售,是一个愉快的聊天过程,聊对方的心愿,聊对方的担忧,聊如何完成对方的心愿,聊如何拿走对方的担忧。
2、真正的销售,没有对立的立场,没有买方,没有卖方。
3、真正的销售,是全心地为对方解决问题。
4、真正的销售,不需要说服对方。
5、真正的销售,彼此没有压力。
6、真正的销售,是我们说的是对方想听的,我们卖的是对方想要的。
7、真正的销售,是充满价值感和意义感。
8、真正的销售,事成之后对方会说谢谢。
9、真正的销售,只有两个步骤(1)用心了解对方的心愿和担忧;(2)运用我们的知识,产品和服务完成对方的心愿,拿走对方的担忧。
 


甲、乙两个人在教堂烟瘾来了。
甲问神父:“祈祷的时候可不可以抽烟?”神父回答说:“不可以!”
乙问神父:“抽烟的时候可不可以祈祷?”神父回答说:“当然可以!”。
乙就点上一只烟抽了起来。
问话方式不同,结果不同。



改变思路,从销售思维到用户思维。
乔布斯早就发现了这个问题,所以乔老爷要求自己的店员忘记销售,让KPI见鬼去。把精力完全转移到服务客户上,营造最好的服务氛围,而不是销售氛围。于是,店员不再千万百计推销产品,而是快速解决客户的各种问题,让顾客更好、更快的体验到产品,更快购买到产品。一刷即可付款,就可以拿到产品,多好,不用担心信息会被泄露,更不用担心会被骚扰电话纠缠。
无印良品、优衣库,你进店后几乎看不到他们的服务人员,他们的人员都在忙着摆品、陈列、收银、卫生,为了顾客能有舒服的购物环境。
名创优品的要求更是简单直接,不要管顾客,买不买是顾客的事情,店员只需要把货及时补上,卫生及时打扫,顾客有问题第一时间解答就可以了。
雷军也说:小米没有KPI,只有用户思维,要与用户做朋友。
于是,小米线下店“小米之家”累计客流达到1570,单店月均流水519万元,年坪效是27万元,世界排名第二。关键的关键,这一数字是不停被刷新的。
所以,在现在的竞争状态下,窦老师结合很多现实案例认为:一定要建立以“用户驱动”为核心的运营体系,以用户为中心,以服务用户为内生驱动力,长期来看,收获的则是用户好评,则是强劲的发展势头。
如果不了解顾客需求,就不能创造并满足顾客需求。没有顾客需求为驱动的销售体系,则很容易一味的从自我出发,从产品出发,被顾客抛弃是早晚的事。就像一个自恋的人是不可能有完美的婚姻的,只想着自己利益,只考虑到自己感受的人,谁会在乎你呢?更别提让人家给你买单了。
“点个赞,老板就给小编涨工资”之类的乞讨不可能经常有用。
你是谁呀!你以为你是周星驰,报出名字人家就去捧你的场?
好吧,让我们从现在开始:忘记销售,弯下腰,从顾客服务开始做起。
当然,这里没有完全要摒弃绩效的意思,而是说绩效只是一种有效的管理方式,但绝不是企业的核心驱动模式。

避开这三个坑,你就掌握了销售管理的真谛!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 265 次浏览 • 2018-03-15 08:57 • 来自相关话题

销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。 查看全部

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销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。

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