红圈CRM

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避开这三个坑,你就掌握了销售管理的真谛!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 248 次浏览 • 2018-03-15 08:57 • 来自相关话题

销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。 查看全部

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销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。

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干货丨做好销售过程管理的三个关键点!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 311 次浏览 • 2018-03-01 09:20 • 来自相关话题

一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。
 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:





>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:






这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。






第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。





总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
  1. 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;
  2. 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;
  3. 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;
  4. 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;
  5. 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。

 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:
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>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:

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这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。

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第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。
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总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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麦克莱恩:不想改变现状,无非就是心态不好和利益受损在作怪。

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 228 次浏览 • 2018-02-22 14:59 • 来自相关话题

“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。






也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。






这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 

备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。


最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。 查看全部

集装箱.jpg


“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。

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也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。

集装箱2.jpg


这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 


备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。



最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。

管理秘籍:怎样带好团队,三个管理的精髓分享给你。

销售管理跳舞的小鱼 发表了文章 • 0 个评论 • 191 次浏览 • 2018-02-01 09:22 • 来自相关话题

周末在家听高晓松的“晓说”节目,有一期他邀请了徐克做嘉宾一起聊他们那个年代拍电影、生活中的一些事儿,在谈到当时的一些比较牛的工艺时他们不禁感叹:那个时代没有科技而言,只有手艺,可是手艺这个东西很难形成可复制化的科技,最终就是随着这个手艺人的去世而消失。

细想一下确实是这样,很多我们老祖宗的手艺都没有被传承下来,即便是现在你还能看到手艺人,但是技艺远没有他们那么精湛。

就像“褚橙”,可以说是一个成功的农业品牌,他的模式有人复制,但是从未被超越。原因是什么?用褚老自己的话来讲就是:现代农业的企业化发展过程中,销售和管理方面的人才和经验,或许容易寻觅和积累,但种植技术方面的人才和经验,却很难寻觅、培养和传承。

可见具备专业技术型人才是企业最需要的,也是最怕失去的,就像很多企业在初创期为了扩大市场占有率会用很多激励措施培养精英销售,靠他们打天下,但问题是一旦这些精英们离职了,就会给企业带来无法弥补的损失。

由此可见,想要做好企业管理,最有效的方式就是让管理标准化,针对岗位的特点,制定出一套标准。具体来说,可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。






1 、制定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样,企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标,实现目标需要行动,对实现目标的行动进行管理就是目标管理。
目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解,转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致,环环相扣,每个员工都实现了自己的分目标,整个企业的总目标才有可能完成。

目标管理不同于单纯的行政命令式的管理,是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式,必须权、责、利分明。也就是说,员工既有实现目标的义务和责任,也有完成目标的权利,在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系,上级并不过多干预。

目标管理重视结果,因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准,也是评价管理工作绩效的唯一标志。






2、树立标准
标准就是规矩,要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么,每个岗位的职责是什么。

标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理,因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论,他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以,标准化管理也叫动作管理,我们现在称作行为管理。

在中国文化中,中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”,“有样学样”,“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准,但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富,但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球,就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。
在标准指导下的生产后来变成精益化生产,在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义,一是生产产品,一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说,麦当劳虽然是以卖为主,但谈不上什么工业化生产。大家要知道,麦当劳的核心管理是什么,它的核心管理是在某一点上按照标准来做,按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程,现代工业化就是建立在标准化基础上的。






3、明确流程
简单地说,流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和办理的经过。就像农民浇地一样,水从什么地方流过,整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的,在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么,进行清晰的责任划分。

流程并不是越多越好,也不是越少越好。流程管理是为了优化流程,实现既能很好地控制责任风险,又能大幅度地减少过程。一般来说,规模小的公司要简化流程,规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些,设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化,有利于统一员工的行为,使之步调一致,易于管理。






以上提到的三点都可以在红圈CRM中实现,例如,你可以在「目标」中将团队目标层层分解至各个小团队和个人,明确每个人的工作方向。而通过「自定义配置」,你可以为每个部门、每个岗位定制业务模版,销售部、培训部、行政部、市场部等都会有属于自己的业务执行流程和标准,团队成员职责分明、目标明确,这样的管理方式下的员工工作效率肯定很高,企业也会走的越来越远。






目标、流程、标准,这是管理的三要素。流程是用来实现目标的,标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核,考核是对目标的管理,对流程的管理,对标准的关注。如果把这些搞清楚了,就明白了管理学的精髓。 查看全部


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周末在家听高晓松的“晓说”节目,有一期他邀请了徐克做嘉宾一起聊他们那个年代拍电影、生活中的一些事儿,在谈到当时的一些比较牛的工艺时他们不禁感叹:那个时代没有科技而言,只有手艺,可是手艺这个东西很难形成可复制化的科技,最终就是随着这个手艺人的去世而消失。

细想一下确实是这样,很多我们老祖宗的手艺都没有被传承下来,即便是现在你还能看到手艺人,但是技艺远没有他们那么精湛。

就像“褚橙”,可以说是一个成功的农业品牌,他的模式有人复制,但是从未被超越。原因是什么?用褚老自己的话来讲就是:现代农业的企业化发展过程中,销售和管理方面的人才和经验,或许容易寻觅和积累,但种植技术方面的人才和经验,却很难寻觅、培养和传承。

可见具备专业技术型人才是企业最需要的,也是最怕失去的,就像很多企业在初创期为了扩大市场占有率会用很多激励措施培养精英销售,靠他们打天下,但问题是一旦这些精英们离职了,就会给企业带来无法弥补的损失。

由此可见,想要做好企业管理,最有效的方式就是让管理标准化,针对岗位的特点,制定出一套标准。具体来说,可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。
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1 、制定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样,企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标,实现目标需要行动,对实现目标的行动进行管理就是目标管理。
目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解,转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致,环环相扣,每个员工都实现了自己的分目标,整个企业的总目标才有可能完成。

目标管理不同于单纯的行政命令式的管理,是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式,必须权、责、利分明。也就是说,员工既有实现目标的义务和责任,也有完成目标的权利,在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系,上级并不过多干预。

目标管理重视结果,因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准,也是评价管理工作绩效的唯一标志。

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2、树立标准
标准就是规矩,要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么,每个岗位的职责是什么。

标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理,因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论,他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以,标准化管理也叫动作管理,我们现在称作行为管理。

在中国文化中,中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”,“有样学样”,“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准,但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富,但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球,就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。
在标准指导下的生产后来变成精益化生产,在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义,一是生产产品,一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说,麦当劳虽然是以卖为主,但谈不上什么工业化生产。大家要知道,麦当劳的核心管理是什么,它的核心管理是在某一点上按照标准来做,按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程,现代工业化就是建立在标准化基础上的。

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3、明确流程
简单地说,流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和办理的经过。就像农民浇地一样,水从什么地方流过,整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的,在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么,进行清晰的责任划分。

流程并不是越多越好,也不是越少越好。流程管理是为了优化流程,实现既能很好地控制责任风险,又能大幅度地减少过程。一般来说,规模小的公司要简化流程,规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些,设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化,有利于统一员工的行为,使之步调一致,易于管理。

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以上提到的三点都可以在红圈CRM中实现,例如,你可以在「目标」中将团队目标层层分解至各个小团队和个人,明确每个人的工作方向。而通过「自定义配置」,你可以为每个部门、每个岗位定制业务模版,销售部、培训部、行政部、市场部等都会有属于自己的业务执行流程和标准,团队成员职责分明、目标明确,这样的管理方式下的员工工作效率肯定很高,企业也会走的越来越远。

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目标、流程、标准,这是管理的三要素。流程是用来实现目标的,标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核,考核是对目标的管理,对流程的管理,对标准的关注。如果把这些搞清楚了,就明白了管理学的精髓。





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避开这三个坑,你就掌握了销售管理的真谛!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 248 次浏览 • 2018-03-15 08:57 • 来自相关话题

销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。 查看全部

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销售人员难管是销售管理者的共识,如何管好难管的销售人员几乎成为很多销售管理者的心病,销售人员工作性质决定其大部分时间在公司外部工作,你似乎很难对销售员进行有效控制,销售工作本身又是一项与人打交道的工作,客户情况千变万化,销售过程不可能千篇一律,你很难完全掌握其中规律。

为了管好销售人员,你可能会采取多种措施,比如:计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行力管理等等。但是在具体的管理实践中,你就会发现很多管理技巧也不一定会完全实现自己的管理目标。

其实在销售管理中存在着一些悖论,当你合情合理的推出某项管理措施时,总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗,但你却很难去消弭掉这些力量。

悖论一:计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅,当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时,却有些销售员敷衍塞责、应付了事,当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时,却发现他根本就没有执行,同时还振振有词:“我虽然计划去拜访客户张老板,但他却去某某地出差,于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。久而久之,制定销售计划也就变成了空话。

想一下,由于天气变化等因素,飞机晚点是很正常的现象,航空公司有没有因为飞机经常晚点而不去制定航班计划,恰恰相反,航班计划照样非常严格,否则就会出大事故。

销售工作虽然千变万化,但仍然要做计划;正是因为有变化,所以更需要计划。

计划更多的是强调对销售工作的事前谋划,它能够提高销售工作的规范性和有序性,提高销售效率。

在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明他要提高制定计划的能力了,制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平,掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。

当然我们并不能否定变化的存在和影响,著名的营销管理专家沈菏生认为:任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性,但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。

任何一项计划方案一旦进入实施,其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化,如何针对这些变化采取相应的应变措施,就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变,在整体计划的指导下,做出局部的调整和取舍。
当然,销售人员对局部计划的应变调整,应当及时与公司销售经理沟通和汇报,便于公司掌控大局。有变化,就需要调整,销售人员还需要进行总结,总结是成功之母,总结能够提高销售人员解决问题的能力,进一步提高制定计划的能力。

悖论二:创造力和执行力
以销售人员为工作主体,创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式,高度发挥主观能动性,以创新的销售策略,灵活机动的以变治变,创造性的开展工作;执行力,就是指销售人员对于既定的计划政策方案,按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行,并要执行到位。

很多老板把销售工作的问题归咎为执行力弱,而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员,他们认为销售人员素质太差,甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

在此,不能简单的说这种观点是否正确,我们需要强调的是,“执行力”问题反映了企业的整体素质问题,更重要的是上层观念问题。

不少企业的上层经理在日常管理中,根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能,而非开发他们“大脑”的作用,他们认为,对于公司的策略计划,你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了,至于策略计划的正确与否,那是上层考虑的事情。

然而,现实却是反其道而行之,尤其是在当前市场形势千变万化,竞争态势错综复杂的条件下,机械的、不知变通的执行,不仅不会起到应有的效果,还会造成一些难以挽回的损失。

有一则笑话,古时有一位师傅命令三个弟子到襄阳去,走到路口,说:从这向南而行,都是通畅的大道。就按那条大路走,不要迷失方向。你们,一定要记住。”

向南走了大约五十里路,有一条大河横在面前,逆流走了将近半里左右,有桥在上面,小师弟说:为什么不走桥呢?

师兄皱着眉头说:师傅命令我们向南走,怎么可以走偏路呢?水?有什么好怕的!于是相伴着渡河,水流十分湍急,差点淹死很多人。

又向南走了几百里地,有一堵墙挡在面前,师弟说“绕着墙走,就是大路了。”

师兄说:“师傅说了要按照那条大路,怎么可以绕道走?遵循师傅的教导,没有错的时候。违背师傅的教导,你将死无葬身之地,”

于是和另一位师弟将迎着墙直走,碰的一声响,被撞倒在地上。

小师弟上前扶起二人,说:“绕着走,用不上半里地,干吗不从形势而行呢?

师兄就说:“我认定目标到死不改,与其让我违背师傅的教导活着,不如让我听从师傅的命令死去吧!

于是两位师兄就相伴着坚定地撞墙。

师弟来不及阻止二人都死在了墙前面。

这个故事虽然很荒诞可笑,但其寓意深刻。师傅肯定不是为了谋害三个弟子的,师傅指引的目的地、大体方向是没有错的,错就错在师傅所指引的路线情况已经发生了变化,徒弟又不能根据现实,因时因地的调整路线,才造成了严重后果。

需要特别引起注意的是,创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断,以事实为根据,不能想当然,如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在,而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验,而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动,正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。

有只小马驮着盐过河,不小心滑跌在水里,它爬起来觉得背上的负担轻了。有一回,它驮着海绵过河,心想跌倒后再爬起来,背上的负担能减轻,于是就故意跌了一跤,结果可想而知,海绵进水后一膨胀,小马再也爬不起来,淹死在河里。

创造力和执行力,表面上看起来自相矛盾,其实不然,两者都需要以现实状态为基础,围绕着真实市场信息进行分析判断,发挥洞察力和想象力,富有创造力的去执行,方能在激烈的市场竞争中制胜。

悖论三:监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态,搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉,总担心销售人员失控,所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段,汇报管理、报表管理、监督检查、随访等。

正是因为监控工作有难度,有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制,喊出了“只要结果,不要过程”口号,仅考核销售人员的业绩指标完成情况,销售目标、回款目标、费用目标等。

大包式管理看起来是充分信任和放权,但结果却往往有两种:

一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期,被公司裁撤;
二是部分能力强销售人员完成了大部分销量,进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。

过分的监控将导致销售团队失去活性,限制下属的主观能动性和创造力;可是过分信任、放任自流又将导致失控,这又并非管理的初衷。

所以,控制和信任之间的尺寸把握,关键要具体事情具体分析, 有些销售工作是能够监控的,管理比较确定的事情是需要监控的,报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的,管理不确定的事情则要信任,比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。

监控和信任,其关键是要把握一个“度”的平衡,销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束。更何况销售人员在外,面对瞬息万变的市场,遇事都要请示汇报的话,其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的,必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性,同时服从管理的有效制度的问题,又是一个执行制度的艺术问题。

有人说“疑人不用,用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码,而是建筑在通过随时去纠正人性弱点的基础上的相对信任。

管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式,只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法,均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分,实事求是做管理,我想这可能就是管理的真谛吧。

干货丨做好销售过程管理的三个关键点!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 311 次浏览 • 2018-03-01 09:20 • 来自相关话题

一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。
 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:





>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:






这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。






第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。





总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
  1. 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;
  2. 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;
  3. 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;
  4. 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;
  5. 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。

 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:
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>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:

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这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。

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第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。
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总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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麦克莱恩:不想改变现状,无非就是心态不好和利益受损在作怪。

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 228 次浏览 • 2018-02-22 14:59 • 来自相关话题

“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。






也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。






这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 

备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。


最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。 查看全部

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“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。

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也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。

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这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 


备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。



最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。

管理秘籍:怎样带好团队,三个管理的精髓分享给你。

销售管理跳舞的小鱼 发表了文章 • 0 个评论 • 191 次浏览 • 2018-02-01 09:22 • 来自相关话题

周末在家听高晓松的“晓说”节目,有一期他邀请了徐克做嘉宾一起聊他们那个年代拍电影、生活中的一些事儿,在谈到当时的一些比较牛的工艺时他们不禁感叹:那个时代没有科技而言,只有手艺,可是手艺这个东西很难形成可复制化的科技,最终就是随着这个手艺人的去世而消失。

细想一下确实是这样,很多我们老祖宗的手艺都没有被传承下来,即便是现在你还能看到手艺人,但是技艺远没有他们那么精湛。

就像“褚橙”,可以说是一个成功的农业品牌,他的模式有人复制,但是从未被超越。原因是什么?用褚老自己的话来讲就是:现代农业的企业化发展过程中,销售和管理方面的人才和经验,或许容易寻觅和积累,但种植技术方面的人才和经验,却很难寻觅、培养和传承。

可见具备专业技术型人才是企业最需要的,也是最怕失去的,就像很多企业在初创期为了扩大市场占有率会用很多激励措施培养精英销售,靠他们打天下,但问题是一旦这些精英们离职了,就会给企业带来无法弥补的损失。

由此可见,想要做好企业管理,最有效的方式就是让管理标准化,针对岗位的特点,制定出一套标准。具体来说,可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。






1 、制定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样,企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标,实现目标需要行动,对实现目标的行动进行管理就是目标管理。
目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解,转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致,环环相扣,每个员工都实现了自己的分目标,整个企业的总目标才有可能完成。

目标管理不同于单纯的行政命令式的管理,是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式,必须权、责、利分明。也就是说,员工既有实现目标的义务和责任,也有完成目标的权利,在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系,上级并不过多干预。

目标管理重视结果,因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准,也是评价管理工作绩效的唯一标志。






2、树立标准
标准就是规矩,要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么,每个岗位的职责是什么。

标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理,因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论,他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以,标准化管理也叫动作管理,我们现在称作行为管理。

在中国文化中,中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”,“有样学样”,“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准,但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富,但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球,就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。
在标准指导下的生产后来变成精益化生产,在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义,一是生产产品,一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说,麦当劳虽然是以卖为主,但谈不上什么工业化生产。大家要知道,麦当劳的核心管理是什么,它的核心管理是在某一点上按照标准来做,按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程,现代工业化就是建立在标准化基础上的。






3、明确流程
简单地说,流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和办理的经过。就像农民浇地一样,水从什么地方流过,整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的,在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么,进行清晰的责任划分。

流程并不是越多越好,也不是越少越好。流程管理是为了优化流程,实现既能很好地控制责任风险,又能大幅度地减少过程。一般来说,规模小的公司要简化流程,规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些,设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化,有利于统一员工的行为,使之步调一致,易于管理。






以上提到的三点都可以在红圈CRM中实现,例如,你可以在「目标」中将团队目标层层分解至各个小团队和个人,明确每个人的工作方向。而通过「自定义配置」,你可以为每个部门、每个岗位定制业务模版,销售部、培训部、行政部、市场部等都会有属于自己的业务执行流程和标准,团队成员职责分明、目标明确,这样的管理方式下的员工工作效率肯定很高,企业也会走的越来越远。






目标、流程、标准,这是管理的三要素。流程是用来实现目标的,标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核,考核是对目标的管理,对流程的管理,对标准的关注。如果把这些搞清楚了,就明白了管理学的精髓。 查看全部


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周末在家听高晓松的“晓说”节目,有一期他邀请了徐克做嘉宾一起聊他们那个年代拍电影、生活中的一些事儿,在谈到当时的一些比较牛的工艺时他们不禁感叹:那个时代没有科技而言,只有手艺,可是手艺这个东西很难形成可复制化的科技,最终就是随着这个手艺人的去世而消失。

细想一下确实是这样,很多我们老祖宗的手艺都没有被传承下来,即便是现在你还能看到手艺人,但是技艺远没有他们那么精湛。

就像“褚橙”,可以说是一个成功的农业品牌,他的模式有人复制,但是从未被超越。原因是什么?用褚老自己的话来讲就是:现代农业的企业化发展过程中,销售和管理方面的人才和经验,或许容易寻觅和积累,但种植技术方面的人才和经验,却很难寻觅、培养和传承。

可见具备专业技术型人才是企业最需要的,也是最怕失去的,就像很多企业在初创期为了扩大市场占有率会用很多激励措施培养精英销售,靠他们打天下,但问题是一旦这些精英们离职了,就会给企业带来无法弥补的损失。

由此可见,想要做好企业管理,最有效的方式就是让管理标准化,针对岗位的特点,制定出一套标准。具体来说,可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。
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1 、制定目标

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样,企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标,实现目标需要行动,对实现目标的行动进行管理就是目标管理。
目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解,转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致,环环相扣,每个员工都实现了自己的分目标,整个企业的总目标才有可能完成。

目标管理不同于单纯的行政命令式的管理,是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式,必须权、责、利分明。也就是说,员工既有实现目标的义务和责任,也有完成目标的权利,在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系,上级并不过多干预。

目标管理重视结果,因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准,也是评价管理工作绩效的唯一标志。

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2、树立标准
标准就是规矩,要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么,每个岗位的职责是什么。

标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理,因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论,他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以,标准化管理也叫动作管理,我们现在称作行为管理。

在中国文化中,中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”,“有样学样”,“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准,但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富,但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球,就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。
在标准指导下的生产后来变成精益化生产,在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义,一是生产产品,一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说,麦当劳虽然是以卖为主,但谈不上什么工业化生产。大家要知道,麦当劳的核心管理是什么,它的核心管理是在某一点上按照标准来做,按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程,现代工业化就是建立在标准化基础上的。

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3、明确流程
简单地说,流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和办理的经过。就像农民浇地一样,水从什么地方流过,整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的,在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么,进行清晰的责任划分。

流程并不是越多越好,也不是越少越好。流程管理是为了优化流程,实现既能很好地控制责任风险,又能大幅度地减少过程。一般来说,规模小的公司要简化流程,规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些,设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化,有利于统一员工的行为,使之步调一致,易于管理。

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以上提到的三点都可以在红圈CRM中实现,例如,你可以在「目标」中将团队目标层层分解至各个小团队和个人,明确每个人的工作方向。而通过「自定义配置」,你可以为每个部门、每个岗位定制业务模版,销售部、培训部、行政部、市场部等都会有属于自己的业务执行流程和标准,团队成员职责分明、目标明确,这样的管理方式下的员工工作效率肯定很高,企业也会走的越来越远。

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目标、流程、标准,这是管理的三要素。流程是用来实现目标的,标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核,考核是对目标的管理,对流程的管理,对标准的关注。如果把这些搞清楚了,就明白了管理学的精髓。





作为团队leader,需要把控下属工作的所有细节吗?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 191 次浏览 • 2018-01-24 09:22 • 来自相关话题

作为团队leader是否需要把控下属工作执行的所有细节,这个问题与“结果导向还是过程把控”相类似,答案就是既不能完全的以结果为导向也不能事无巨细的把控过程执行,有经验的leader都是将结果和过程结合起来进行团队管理的。

管理的本质是什么?

是管理者通过绩效管理手段,通过和团队成员的反复磨合,明确发展目标、梳理解决问题思路的一个过程,而在这个过程中,所掌握的所有细节,仅仅只能是一种手段,不能作为固定流程。我们可以在一定阶段掌握所有的细节,来保证新同事的成长和目标的明确,而当团队发展走上了正轨后,管理者就不应该在掌握所有细节,否则肯定会无法掌控团队。


-1-

为团队leader,企图管控所有的管理细节,事无巨细事必躬亲,眉毛胡子一把抓,这在实践中往往做不到,值得团队领导亲自抓的,一定是极少数的关键细节。

管理者应该把控什么细节?

首先,应该把注意力放在管理的范围和职责上,只有管理者亲自掌握才能保证团队工作有节奏的开展。
其次,是对于团队新成员的培养,新成员的工作方式和解决问题的思路需要帮助树立和总结,保证团队成员能够快速成长跟上团队节奏并贡献价值。

第三,就是把注意点放在重点团队项目和核心成员上,在团队项目开展的关键环节及时给予指导和帮助,包括难点攻克的思路和方法、员工的心态调节,调整好团队的氛围,让项目跟进顺利,员工有归属感。

那么不应该把控什么细节?

除了上面提到的那些应该关注的细节外,其他的都不应该过多干涉,如果工作的每一个细节你都把控的话,下属会失去自由感,时间久了就会形成依赖感,因为所有的事情你都会替他想好要做什么、不要做什么,结果不好也有你承担,这是很可怕的。


-2-

既然不能事无巨细的把控所有细节又不能完全的以结果为导向,那应该怎么做好团队管理呢?可以从以下几个原则入手:

一、保持永远的步调一致
二千多年前,有一个人自信的喊出这样一句话:“韩信带兵,多多益善!”
这并不是一句大白话,带10个人,50个人,100个人,1000个人甚至100000个人,难度是呈几何倍数增长的,而韩信这句自信的话表示,他的能力已经突破了人数的限制,站在了军事管理艺术的金字塔尖。
为什么?因为韩信就是做到了这一点:步调一致。在他的手下,士兵的人数已经没有意义了,对于他来说,这支军队就只有1个人,前进后退进攻撤退,灵活自如。
如果我们的团队想要实现小步快走,步调一致是必要条件。
但在实际操作过程中,这是一件很难的事情,每个人都是单独的个体,即使对于统一的决策,不同人的理解方式也不一样。

在这里提供三个小技巧,快速帮助建立团队的步调一致。

1)建立核心小团队
一个的能量是有限的,Leader也不例外,从你的团队中,挑选数个核心成员,这群人能够公开、大声的支持你的决定, 并且身先士卒做表率,你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上,你不再了然一身,你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友,而他们将会帮助你,将更多的人拉到这条统一的战线上。在这群人出来之后,团队管理的工作就如同有了一个杠杆,轻轻松松便可以撬动整个团队。

2)制定规章制度
无规矩不成方圆,没有规章制度的团队难成大气候。规章制度一定是适合你们团队的制度,并且要得到全员的认同,制度制定完成后要进行公示,大家互相监督,作为行为守则共同遵守。

3)要有仪式感
如果说在“步调一致”中,前两个只是表面上的方法,仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神,一种团队文化,一种“魂”。
不要忽略仪式感的强大力量,这是一种社会认同的模式,每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中,这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会,每次都会一起呐喊的口号,每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中,所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。
在实施步调一致原则时,你可以借助红圈CRM软件辅助实施,例如,自定义配置拜访、客户管理、日报、审批等业务模板,规范工作执行标准,保持工作节奏步调一致,「全体群」「项目沟通群」和「部门群」中及时公告团队最新消息,项目进展,营造浓厚的参与感氛围。






二、营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道:参与感,其实在团队管理中,我们也需要参与感的力量。

1)让团队的决策变得更民主。
在团队每一个决策产生的时候,我们都必须要遵守这样一个民主原则:让所有的团队成员都参与到制定过程中。这并不会令到团队不受控制,相反,这会有助于Leader听到更多不同的一件,做出最有利于团队利益的决策。

2)胜利感来临之时,及时全体庆祝。
这里强调两点,一个是及时,一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的,及时的庆祝会让胜利感放到最大;“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中,共同分享团队的胜利感,团队的荣誉即个人的荣誉,做到一荣俱荣。

三、用科学知识武装团队
科学是第一生产力,在团队管理过程中,一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定,而需要引入更多科学的方法--数据。
数据分为两种:第一种是可以直接抓取的,如每天的拜访量,电话量等,这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的。第二种是需要主观分析呈现的,如客户的跟进阶段、客户粘性等。
 
红圈CRM软件可以帮助你数据决策,如果员工的工作执行都是通过红圈CRM执行的,那么它会自动将行为数据汇总成数据报表,例如考勤统计、拜访统计、工作执行轨迹等,多维度的数据报表,让你轻松洞察下属工作执行过程细节和工作结果。


太过于抓细节会让下属失去主动性和责任感,而太忽略过程细节却又容易缺少监督导致工作偏离,如何把握好这个度,需要团队leader多多实践多多总结,最终形成一套属于自己的团队管理之道。 查看全部

作为团队leader是否需要把控下属工作执行的所有细节,这个问题与“结果导向还是过程把控”相类似,答案就是既不能完全的以结果为导向也不能事无巨细的把控过程执行,有经验的leader都是将结果和过程结合起来进行团队管理的。

管理的本质是什么?

是管理者通过绩效管理手段,通过和团队成员的反复磨合,明确发展目标、梳理解决问题思路的一个过程,而在这个过程中,所掌握的所有细节,仅仅只能是一种手段,不能作为固定流程。我们可以在一定阶段掌握所有的细节,来保证新同事的成长和目标的明确,而当团队发展走上了正轨后,管理者就不应该在掌握所有细节,否则肯定会无法掌控团队。


-1-

为团队leader,企图管控所有的管理细节,事无巨细事必躬亲,眉毛胡子一把抓,这在实践中往往做不到,值得团队领导亲自抓的,一定是极少数的关键细节。

管理者应该把控什么细节?

首先,应该把注意力放在管理的范围和职责上,只有管理者亲自掌握才能保证团队工作有节奏的开展。
其次,是对于团队新成员的培养,新成员的工作方式和解决问题的思路需要帮助树立和总结,保证团队成员能够快速成长跟上团队节奏并贡献价值。

第三,就是把注意点放在重点团队项目和核心成员上,在团队项目开展的关键环节及时给予指导和帮助,包括难点攻克的思路和方法、员工的心态调节,调整好团队的氛围,让项目跟进顺利,员工有归属感。

那么不应该把控什么细节?

除了上面提到的那些应该关注的细节外,其他的都不应该过多干涉,如果工作的每一个细节你都把控的话,下属会失去自由感,时间久了就会形成依赖感,因为所有的事情你都会替他想好要做什么、不要做什么,结果不好也有你承担,这是很可怕的。


-2-

既然不能事无巨细的把控所有细节又不能完全的以结果为导向,那应该怎么做好团队管理呢?可以从以下几个原则入手:

一、保持永远的步调一致
二千多年前,有一个人自信的喊出这样一句话:“韩信带兵,多多益善!”
这并不是一句大白话,带10个人,50个人,100个人,1000个人甚至100000个人,难度是呈几何倍数增长的,而韩信这句自信的话表示,他的能力已经突破了人数的限制,站在了军事管理艺术的金字塔尖。
为什么?因为韩信就是做到了这一点:步调一致。在他的手下,士兵的人数已经没有意义了,对于他来说,这支军队就只有1个人,前进后退进攻撤退,灵活自如。
如果我们的团队想要实现小步快走,步调一致是必要条件。
但在实际操作过程中,这是一件很难的事情,每个人都是单独的个体,即使对于统一的决策,不同人的理解方式也不一样。

在这里提供三个小技巧,快速帮助建立团队的步调一致。

1)建立核心小团队
一个的能量是有限的,Leader也不例外,从你的团队中,挑选数个核心成员,这群人能够公开、大声的支持你的决定, 并且身先士卒做表率,你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上,你不再了然一身,你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友,而他们将会帮助你,将更多的人拉到这条统一的战线上。在这群人出来之后,团队管理的工作就如同有了一个杠杆,轻轻松松便可以撬动整个团队。

2)制定规章制度
无规矩不成方圆,没有规章制度的团队难成大气候。规章制度一定是适合你们团队的制度,并且要得到全员的认同,制度制定完成后要进行公示,大家互相监督,作为行为守则共同遵守。

3)要有仪式感
如果说在“步调一致”中,前两个只是表面上的方法,仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神,一种团队文化,一种“魂”。
不要忽略仪式感的强大力量,这是一种社会认同的模式,每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中,这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会,每次都会一起呐喊的口号,每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中,所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。
在实施步调一致原则时,你可以借助红圈CRM软件辅助实施,例如,自定义配置拜访、客户管理、日报、审批等业务模板,规范工作执行标准,保持工作节奏步调一致,「全体群」「项目沟通群」和「部门群」中及时公告团队最新消息,项目进展,营造浓厚的参与感氛围。

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二、营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道:参与感,其实在团队管理中,我们也需要参与感的力量。

1)让团队的决策变得更民主。
在团队每一个决策产生的时候,我们都必须要遵守这样一个民主原则:让所有的团队成员都参与到制定过程中。这并不会令到团队不受控制,相反,这会有助于Leader听到更多不同的一件,做出最有利于团队利益的决策。

2)胜利感来临之时,及时全体庆祝。
这里强调两点,一个是及时,一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的,及时的庆祝会让胜利感放到最大;“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中,共同分享团队的胜利感,团队的荣誉即个人的荣誉,做到一荣俱荣。

三、用科学知识武装团队
科学是第一生产力,在团队管理过程中,一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定,而需要引入更多科学的方法--数据。
数据分为两种:第一种是可以直接抓取的,如每天的拜访量,电话量等,这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的。第二种是需要主观分析呈现的,如客户的跟进阶段、客户粘性等。
 
红圈CRM软件可以帮助你数据决策,如果员工的工作执行都是通过红圈CRM执行的,那么它会自动将行为数据汇总成数据报表,例如考勤统计、拜访统计、工作执行轨迹等,多维度的数据报表,让你轻松洞察下属工作执行过程细节和工作结果。


太过于抓细节会让下属失去主动性和责任感,而太忽略过程细节却又容易缺少监督导致工作偏离,如何把握好这个度,需要团队leader多多实践多多总结,最终形成一套属于自己的团队管理之道。

红圈营销签约日立医疗 打造医疗行业CRM又一范本

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 265 次浏览 • 2018-01-19 18:05 • 来自相关话题

 日前,红圈营销与日立医疗达成合作。红圈营销将提供基于医疗行业的红圈CRM解决方案,帮助日立医疗对销售过程进行精细化管理,为合作伙伴和医院终端提供更加高效的服务,促进其业务稳定增长。

医疗器械行业增速明显 企业精细化管理提出更高需求

日立医疗是日立集团2014年成立的医疗健康事业集团,以“全民健康、生活安心”为愿景,以社会创新事业平台为基础,将成熟的医疗技术与雄厚的IT优势相融合,为患者提供从预防和诊断到治疗乃至预后的贯穿整个医疗阶段的设备和服务,为医疗机构提供从设备优化、基础设施建设到运营支援等在内的全方位解决方案。





随着全球经济持续稳定发展,人们健康意识不断提升,推动了全球医疗器械市场蓬勃发展。以中国为代表的新兴市场是全球最具潜力的医疗器械市场,产品普及需求与升级换代需求并存,近年来的增长速度高于世界平均水平,业内人士称,未来10年我国医疗器械行业发展速度将继续保持在年均10%以上的增幅。

随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧,日立医疗对精细化的营销管理产生了迫切需求。如何更有效地调动销售团队的效率和效能,如何更高效地管理渠道合作伙伴,如何更加及时、全面地了解终端市场的变化,日立医疗希望通过专业的移动CRM解决方案来帮助企业高效开拓客户、快速推进项目,从而促进业绩高速增长。 
综合实力胜出 红圈CRM与日立医疗达成合作

目前,国内CRM市场“玩家”众多。在CRM选型上,日立医疗有着非常全面的考虑:产品要满足医疗器械行业的业务特性以及日立医疗的个性化业务需求,数据要高度安全可靠,具备高可用性以及简单易用。

在综合考察了Salesforce等多款CRM解决方案后,日立医疗最终选择了红圈CRM。红圈营销成立八年来,服务了复星医药、科华生物、万邦医药、泰坦科技、宝龙药业、品瑞医疗等众多医疗企业,对医疗行业有比较深刻的了解,再加上红圈CRM产品的高配置性,能够快速搭建出符合日立医疗业务流程的系统。此外,红圈营销的客户服务能力在业内也有良好的口碑,能够为客户提供长期稳定的服务。

在与日立医疗相关负责人多次沟通后,红圈营销对其业务痛点有了更加深刻的理解,最终确认了符合日立医疗业务需求的移动CRM解决方案。




提升效率与效能 红圈CRM助推业绩快速增长

 

医疗器械行业具有销售金额大、周期长、涉及人员多等典型特征,复杂的渠道结构往往导致厂商对渠道和终端的洞察力不足,红圈CRM将帮助日立医疗建立全面完整的合作伙伴及医院客户的信息档案,使其能够实时跟进项目进展,准确掌握产品在销售通路的流量、流速和终端的销售表现,持续优化其营销模式、销售流程、协作策略和服务支持等。

作为知识密集与资金密集型的行业,医疗器械企业要建立完善的营销网络,需要业务人员持之以恒的努力,同时营销能力也非常重要。日立医疗业务人员众多,且分散在全国各地,常年在外跑市场,很难对他们进行管理。红圈CRM为日立医疗配置了个性化的业务模块,规范业务人员日常营销及进销存管理等工作流程,同时业务人员每日工作情况企业能够实时了解,有效保障了业务人员的工作积极性。不仅如此,红圈CRM为日立医疗优化人员提供量化依据,通过把业务人员工作勤奋度和业绩进行综合评估,企业能够锁定优秀人员,不断优化人员策略,同时对潜力业务人员进行针对性的业务指导,提升业务人员的营销能力。

红圈CRM还为日立医疗量身定制了关键指标数据报表,包括业务人员的工作计划和完成率分析、销售业绩达成分析、整体市场变化分析等,帮助企业制定更加清晰的市场策略。

未来,随着双方合作的不断深入,红圈CRM将为日立医疗提供更加全面、细致





 
关于红圈CRM
红圈CRM是红圈营销系列产品之一,是一款面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案。借助红圈CRM,销售团队能够迅速发现和锁定商业线索,随时随地在一个平台上对所有的客户信息和互动情况进行跟踪,打通从销售线索到客户、从客户到商机、从商机到合同、从订单到回款的整体流程;管理者能够实时掌握团队动态,并通过销售理单掌握销售执行情况,做出关进辅导与决策,同时借助多维度的销售漏斗分析,做出销售预测,随时掌握销售全局。目前,红圈CRM已经服务了正和岛、品牌联盟、盛景网联、黄金时代等企业客户。
 
 
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 日前,红圈营销与日立医疗达成合作。红圈营销将提供基于医疗行业的红圈CRM解决方案,帮助日立医疗对销售过程进行精细化管理,为合作伙伴和医院终端提供更加高效的服务,促进其业务稳定增长。

医疗器械行业增速明显 企业精细化管理提出更高需求

日立医疗是日立集团2014年成立的医疗健康事业集团,以“全民健康、生活安心”为愿景,以社会创新事业平台为基础,将成熟的医疗技术与雄厚的IT优势相融合,为患者提供从预防和诊断到治疗乃至预后的贯穿整个医疗阶段的设备和服务,为医疗机构提供从设备优化、基础设施建设到运营支援等在内的全方位解决方案。

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随着全球经济持续稳定发展,人们健康意识不断提升,推动了全球医疗器械市场蓬勃发展。以中国为代表的新兴市场是全球最具潜力的医疗器械市场,产品普及需求与升级换代需求并存,近年来的增长速度高于世界平均水平,业内人士称,未来10年我国医疗器械行业发展速度将继续保持在年均10%以上的增幅。

随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧,日立医疗对精细化的营销管理产生了迫切需求。如何更有效地调动销售团队的效率和效能,如何更高效地管理渠道合作伙伴,如何更加及时、全面地了解终端市场的变化,日立医疗希望通过专业的移动CRM解决方案来帮助企业高效开拓客户、快速推进项目,从而促进业绩高速增长。 
综合实力胜出 红圈CRM与日立医疗达成合作

目前,国内CRM市场“玩家”众多。在CRM选型上,日立医疗有着非常全面的考虑:产品要满足医疗器械行业的业务特性以及日立医疗的个性化业务需求,数据要高度安全可靠,具备高可用性以及简单易用。

在综合考察了Salesforce等多款CRM解决方案后,日立医疗最终选择了红圈CRM。红圈营销成立八年来,服务了复星医药、科华生物、万邦医药、泰坦科技、宝龙药业、品瑞医疗等众多医疗企业,对医疗行业有比较深刻的了解,再加上红圈CRM产品的高配置性,能够快速搭建出符合日立医疗业务流程的系统。此外,红圈营销的客户服务能力在业内也有良好的口碑,能够为客户提供长期稳定的服务。

在与日立医疗相关负责人多次沟通后,红圈营销对其业务痛点有了更加深刻的理解,最终确认了符合日立医疗业务需求的移动CRM解决方案。
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提升效率与效能 红圈CRM助推业绩快速增长

 

医疗器械行业具有销售金额大、周期长、涉及人员多等典型特征,复杂的渠道结构往往导致厂商对渠道和终端的洞察力不足,红圈CRM将帮助日立医疗建立全面完整的合作伙伴及医院客户的信息档案,使其能够实时跟进项目进展,准确掌握产品在销售通路的流量、流速和终端的销售表现,持续优化其营销模式、销售流程、协作策略和服务支持等。

作为知识密集与资金密集型的行业,医疗器械企业要建立完善的营销网络,需要业务人员持之以恒的努力,同时营销能力也非常重要。日立医疗业务人员众多,且分散在全国各地,常年在外跑市场,很难对他们进行管理。红圈CRM为日立医疗配置了个性化的业务模块,规范业务人员日常营销及进销存管理等工作流程,同时业务人员每日工作情况企业能够实时了解,有效保障了业务人员的工作积极性。不仅如此,红圈CRM为日立医疗优化人员提供量化依据,通过把业务人员工作勤奋度和业绩进行综合评估,企业能够锁定优秀人员,不断优化人员策略,同时对潜力业务人员进行针对性的业务指导,提升业务人员的营销能力。

红圈CRM还为日立医疗量身定制了关键指标数据报表,包括业务人员的工作计划和完成率分析、销售业绩达成分析、整体市场变化分析等,帮助企业制定更加清晰的市场策略。

未来,随着双方合作的不断深入,红圈CRM将为日立医疗提供更加全面、细致

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关于红圈CRM
红圈CRM是红圈营销系列产品之一,是一款面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案。借助红圈CRM,销售团队能够迅速发现和锁定商业线索,随时随地在一个平台上对所有的客户信息和互动情况进行跟踪,打通从销售线索到客户、从客户到商机、从商机到合同、从订单到回款的整体流程;管理者能够实时掌握团队动态,并通过销售理单掌握销售执行情况,做出关进辅导与决策,同时借助多维度的销售漏斗分析,做出销售预测,随时掌握销售全局。目前,红圈CRM已经服务了正和岛、品牌联盟、盛景网联、黄金时代等企业客户。
 
 
 

不是销售新人不能出单,而是你带人的方法不对!

产品讨论红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 249 次浏览 • 2018-01-18 17:55 • 来自相关话题

新员工是企业的新鲜血液,也是保持企业生机的源泉。新员工的加入,不但可解决企业的人员缺乏问题,而且也会为企业带来新的活力。尤其是销售团队,更需要充满激情和斗志。

但是,很多销售团队留不住新人,面试的时候感觉很不错,入职两个月没出单就会离职,所以很多团队都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中。

新人为什么留不下来呢,主要是因为入职后的成长慢,不出单,成就感不强,失去了工作积极性。所以,想要留住新人,关键点是在入职后做好新人培养,让新员工快速成长起来并出单,融入团队并投入到工作中。
新员工成长慢很直接的原因就是没人带,自己不知道做什么也不知道怎么做,做的过程中没有人评价也不知道自己做的怎么样。对此简单而又有效的做法就是固化流程,将销售流程可视化,从过程做好工作执行把控,借助团队的力量带动个人成长。

一、销售流程可视化
这一点很简单就是要把所有的工作环节形成一套可复制的标准流程,新员工加入团队后便可以参照这个流程开展工作。

例如,一条销售线索由被挖掘到成交转化成客户,这中间都做了哪些工作?这是需要被总结出来供大家共同学习的。如果客户跟进过程是通过红圈CRM来进行的,那么这个客户管理流程就会很容易总结出来。

通过红圈CRM管理客户资源后,对已成交和未成交的客户就会很清晰,然后我们将已成交的客户拉出来,总结出一套最适合企业的一套销售流程,并且固化。新员工在入职后就可以看到跟进一个客户需要经过哪些环节和步骤,从而在一定程度上减轻公司在培养新人方面的投入,更好的提升销售团队的执行力和作业效率。

客户资源管理只是销售流程中的一个方面,而其他的例如项目管理、拜访管理、日程管理等也都可以在红圈CRM中形成一套可复制的流程,供大家随时借鉴和学习。






二、从过程把控工作执行
对新员工来说很难做到工作的每一个环节都做的很好,这期间难免会遇到问题,此时则需要团队管理者实施监督,从过程上及时给予评价和指导。
例如,项目型的销售周期短则一个月长则一年半年,投入大量的人力物力财力,中间任何一个环节出了问题都可能会丢掉订单,所以过程不能不管,这就体现了销售过程管理的重要性。本月的销售结果预计怎么样,目前的客户积累怎么样,是否能达到预期的销售目标,每个销售阶段都有哪些客户沉淀,每个销售阶段之间客户转化怎么样?在跟客户是否都有得到了及时的推进,不知道如何推进的单子是否都有销售管理人员进行协助,合同签订了之后是否都有按时回款了?这些问题都会影响到客户的成交和回款。红圈CRM就可以帮助你把控上述的每一个工作流程和内容。

三、通过团队力量带动个人成长
团队和个人是相辅相成的关系,想要新人快速成长取得成绩,除了从新人本身做工作外还需要管理者做好团队建设,明确团队目标,通过团队目标影响个人目标,个人和团队共同成长。
红圈CRM可以帮助团队把销售目标按照年月季度或者按大中小团队甚至是按照不同的产品线维度进行拆解,方便团队围绕自己的核心业务目标进行突进。同时通过销售漏斗可以呈现不同阶段的客户沉淀,客户资源从潜在客户阶段发展到意向客户阶段,谈判阶段、成交阶段的比例关系或者转化率。销售管理者通过定期的查看销售漏斗就能及时发现问题,分析出原因之后就可以对症下药,然后再通过理单功能将下属重点跟进的客户通过了解历史跟进、复盘问题和现状,进而做出指导,方便销售代表复制销售经验,培养更多的销售精英。
最后,通过合同和回款管理把控回款和审批环节。首先可以防止超额的优惠或者不靠谱的承诺,然后再紧跟回款状态加速企业资金流转。





就销售管理方面而言,红圈CRM能够帮助销售人员从销售目标建立到客户商机跟进,再到合同订单回款的全流程,同时借助理单销售预测等科学有效业务管理方式帮助销售管理者随时掌握团队的项目进展团队的业绩、销售行为等,及时而有效的作出销售指导进而帮助销售员提升销售业绩。

总的来说,新人加入团队后能否快速成长,不仅仅是自身原因,他的成长需要管理者发挥管理作用,固化销售流程、从过程做好工作执行把控,并通过团队的力量带动个人成长,这些是能够让新人快速成长最便捷的途径。

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新员工是企业的新鲜血液,也是保持企业生机的源泉。新员工的加入,不但可解决企业的人员缺乏问题,而且也会为企业带来新的活力。尤其是销售团队,更需要充满激情和斗志。

但是,很多销售团队留不住新人,面试的时候感觉很不错,入职两个月没出单就会离职,所以很多团队都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中。

新人为什么留不下来呢,主要是因为入职后的成长慢,不出单,成就感不强,失去了工作积极性。所以,想要留住新人,关键点是在入职后做好新人培养,让新员工快速成长起来并出单,融入团队并投入到工作中。
新员工成长慢很直接的原因就是没人带,自己不知道做什么也不知道怎么做,做的过程中没有人评价也不知道自己做的怎么样。对此简单而又有效的做法就是固化流程,将销售流程可视化,从过程做好工作执行把控,借助团队的力量带动个人成长。

一、销售流程可视化
这一点很简单就是要把所有的工作环节形成一套可复制的标准流程,新员工加入团队后便可以参照这个流程开展工作。

例如,一条销售线索由被挖掘到成交转化成客户,这中间都做了哪些工作?这是需要被总结出来供大家共同学习的。如果客户跟进过程是通过红圈CRM来进行的,那么这个客户管理流程就会很容易总结出来。

通过红圈CRM管理客户资源后,对已成交和未成交的客户就会很清晰,然后我们将已成交的客户拉出来,总结出一套最适合企业的一套销售流程,并且固化。新员工在入职后就可以看到跟进一个客户需要经过哪些环节和步骤,从而在一定程度上减轻公司在培养新人方面的投入,更好的提升销售团队的执行力和作业效率。

客户资源管理只是销售流程中的一个方面,而其他的例如项目管理、拜访管理、日程管理等也都可以在红圈CRM中形成一套可复制的流程,供大家随时借鉴和学习。

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二、从过程把控工作执行
对新员工来说很难做到工作的每一个环节都做的很好,这期间难免会遇到问题,此时则需要团队管理者实施监督,从过程上及时给予评价和指导。
例如,项目型的销售周期短则一个月长则一年半年,投入大量的人力物力财力,中间任何一个环节出了问题都可能会丢掉订单,所以过程不能不管,这就体现了销售过程管理的重要性。本月的销售结果预计怎么样,目前的客户积累怎么样,是否能达到预期的销售目标,每个销售阶段都有哪些客户沉淀,每个销售阶段之间客户转化怎么样?在跟客户是否都有得到了及时的推进,不知道如何推进的单子是否都有销售管理人员进行协助,合同签订了之后是否都有按时回款了?这些问题都会影响到客户的成交和回款。红圈CRM就可以帮助你把控上述的每一个工作流程和内容。

三、通过团队力量带动个人成长
团队和个人是相辅相成的关系,想要新人快速成长取得成绩,除了从新人本身做工作外还需要管理者做好团队建设,明确团队目标,通过团队目标影响个人目标,个人和团队共同成长。
红圈CRM可以帮助团队把销售目标按照年月季度或者按大中小团队甚至是按照不同的产品线维度进行拆解,方便团队围绕自己的核心业务目标进行突进。同时通过销售漏斗可以呈现不同阶段的客户沉淀,客户资源从潜在客户阶段发展到意向客户阶段,谈判阶段、成交阶段的比例关系或者转化率。销售管理者通过定期的查看销售漏斗就能及时发现问题,分析出原因之后就可以对症下药,然后再通过理单功能将下属重点跟进的客户通过了解历史跟进、复盘问题和现状,进而做出指导,方便销售代表复制销售经验,培养更多的销售精英。
最后,通过合同和回款管理把控回款和审批环节。首先可以防止超额的优惠或者不靠谱的承诺,然后再紧跟回款状态加速企业资金流转。
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就销售管理方面而言,红圈CRM能够帮助销售人员从销售目标建立到客户商机跟进,再到合同订单回款的全流程,同时借助理单销售预测等科学有效业务管理方式帮助销售管理者随时掌握团队的项目进展团队的业绩、销售行为等,及时而有效的作出销售指导进而帮助销售员提升销售业绩。

总的来说,新人加入团队后能否快速成长,不仅仅是自身原因,他的成长需要管理者发挥管理作用,固化销售流程、从过程做好工作执行把控,并通过团队的力量带动个人成长,这些是能够让新人快速成长最便捷的途径。

 

红圈CRM:企业级专业销售管理利器

产品讨论红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 194 次浏览 • 2018-01-16 09:18 • 来自相关话题

红圈CRM:企业级专业销售管理利器2018-01-15 为客户创造价值的 红圈营销2017年,和创科技成功构建了堪称业内最全面、最完整、最丰富的红圈产品线:面向客户管理与沟通协同的红圈通,面向行业化、场景化外勤拜访与执行管理的红圈营销,专门为直销团队打造的红圈OMS,帮助企业有力把控项目销售过程的红圈CRM以及企业智能高配置化平台红圈云构。

其中,发布于2016年10月的红圈CRM,是一款面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案。借助红圈CRM,销售团队能够迅速发现和锁定商业线索,随时随地在一个平台上对所有的客户信息和互动情况进行跟踪,打通从销售线索到客户、从客户到商机、从商机到合同、从订单到回款的整体流程;管理者能够实时掌握团队动态,并通过销售理单掌握销售执行情况,做出关进辅导与决策,同时借助多维度的销售漏斗分析,做出销售预测,随时掌握销售全局。


红圈CRM核心价值:

1、拓展商机不丢商机
随时随地录入销售线索,拓展商业机会,并高效管理从各个渠道而来的线索信息,实现客户信息的沉淀,让销售资源信息企业化,并分配给合适的销售人员,产生更多订单。

2、销售流程自动化
通过销售过程和销售阶段漏斗,轻松分析查看不同阶段的商机转化,实时进行理单和指导,及时调整销售策略,帮助管理者与业务员准确把握每个客户当前的销售状态,提供最优策略和判断,提高赢单几率。 

3、数据可视,业务更透明
首页实时滚动核心销售数据指标,多维度报表清晰展现最新业绩、业绩对比、销售执行、销售阶梯、团队执行等信息,一目了然掌握团队整体情况,及时有效配置团队人力资源。

4、工作更高效,协同更紧密
借助红圈CRM高效的沟通、日程、协同等功能,销售团队能够更聚焦业务目标,不再受到繁杂工作的困扰,并突破地域限制,实现密切的写作。

5、后台数据管理,更精细更直观
红圈CRM实现了移动端、客户端和WEB端的多端浏览,值得一提的是,WEB端后台提供了精细的数据管理能力,公海、线索、客户、商机、合同、订单、回款、费用等各模块下均可直观查看相关数据,让数据为业务创造价值。
 
凭借可量化的目标管理、可视化的销售漏斗管理、多维度的销售报表、精细直观的数据管理以及“日程计划驱动工作”的产品理念,红圈CRM已经赢得了正和岛、盛景网联、品牌联盟、黄金时代与北京大学等众多知名企业和组织的青睐。

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红圈CRM:企业级专业销售管理利器2018-01-15 为客户创造价值的 红圈营销2017年,和创科技成功构建了堪称业内最全面、最完整、最丰富的红圈产品线:面向客户管理与沟通协同的红圈通,面向行业化、场景化外勤拜访与执行管理的红圈营销,专门为直销团队打造的红圈OMS,帮助企业有力把控项目销售过程的红圈CRM以及企业智能高配置化平台红圈云构。

其中,发布于2016年10月的红圈CRM,是一款面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案。借助红圈CRM,销售团队能够迅速发现和锁定商业线索,随时随地在一个平台上对所有的客户信息和互动情况进行跟踪,打通从销售线索到客户、从客户到商机、从商机到合同、从订单到回款的整体流程;管理者能够实时掌握团队动态,并通过销售理单掌握销售执行情况,做出关进辅导与决策,同时借助多维度的销售漏斗分析,做出销售预测,随时掌握销售全局。


红圈CRM核心价值:

1、拓展商机不丢商机
随时随地录入销售线索,拓展商业机会,并高效管理从各个渠道而来的线索信息,实现客户信息的沉淀,让销售资源信息企业化,并分配给合适的销售人员,产生更多订单。

2、销售流程自动化
通过销售过程和销售阶段漏斗,轻松分析查看不同阶段的商机转化,实时进行理单和指导,及时调整销售策略,帮助管理者与业务员准确把握每个客户当前的销售状态,提供最优策略和判断,提高赢单几率。 

3、数据可视,业务更透明
首页实时滚动核心销售数据指标,多维度报表清晰展现最新业绩、业绩对比、销售执行、销售阶梯、团队执行等信息,一目了然掌握团队整体情况,及时有效配置团队人力资源。

4、工作更高效,协同更紧密
借助红圈CRM高效的沟通、日程、协同等功能,销售团队能够更聚焦业务目标,不再受到繁杂工作的困扰,并突破地域限制,实现密切的写作。

5、后台数据管理,更精细更直观
红圈CRM实现了移动端、客户端和WEB端的多端浏览,值得一提的是,WEB端后台提供了精细的数据管理能力,公海、线索、客户、商机、合同、订单、回款、费用等各模块下均可直观查看相关数据,让数据为业务创造价值。
 
凭借可量化的目标管理、可视化的销售漏斗管理、多维度的销售报表、精细直观的数据管理以及“日程计划驱动工作”的产品理念,红圈CRM已经赢得了正和岛、盛景网联、品牌联盟、黄金时代与北京大学等众多知名企业和组织的青睐。

 

从获客到成交,如何把销售线索变成钱?

销售管理跳舞的小鱼 发表了文章 • 0 个评论 • 256 次浏览 • 2018-01-11 10:27 • 来自相关话题

销售线索是销售业绩的上游来源,只有更多更好的线索才能带来更多的业绩,但在业务部门实际操作的过程中,会发现销售线索的获取、转化和管理都存在着不少问题。

1、无法甄别优质线索
企业从众多渠道获取的线索中,80%属于过时和无效的,销售团队需要花费大量人力、时间去审查每条线索的质量。

2、无法识别“即刻购买”的需求
客户对于产品/服务的采购是有计划和时效性的,而当销售团队拿到线索时,销售不了解客户背景,以致失去与客户最佳的接洽时机。

3、缺乏有效跟进机制
企业用大量时间甄别出合格线索后,为缩短销售周期,往往采用粗放管理,从而导致整体效率低下、业绩和产出也都因人而异;而销售团队由于无法充分利用有效线索,为了完成业绩指标,还需要花更多的时间去寻找目标,得不偿失。

基于此,想要解决这些问题,高效管理销售线索将销售线索变成钱则需要建立一个可执行的销售线索管理流程。这一点在红圈CRM中可以得到实现。

1、根据销售线索的质量合理分配“归属地”。
线索的质量决定着线索转化率,准确判断线索的质量并合理分配才能进行有效管理。在红圈CRM中,你可以根据销售线索的质量将其合理分配归属,例如对于对成交几率高的线索你可以将它划分为「商机」重点跟进,仅仅是获取到了KP或名称的这类销售线索可以划分到自己的「线索池」中持续跟进,例如你在网上、广告、展销会上获取到的信息就可以录入到线索池中,而对于之前的已死客户则可以划分到「公海」中集团队之力进行二次开发。
线索池、公海、商机分别代表着不同质量的销售线索,合理的划分后你才能知道自己需要重点关注的是哪些。

2、公海、线索池、商机之间互相联动,促进销售线索良性循环。
销售线索再多得不到有效的管理也是浪费。在红圈CRM中,「公海」连接了「商机」和「线索池」。如果你想得到更多的销售线索资源,可以到公海中拉入销售线索,丰富自己的线索池,得到更多的销售机会。而对于自己跟进不利的销售线索或者商机则可以将其移入公海,分享给其他同事,让其他人去继续跟进。这样通过公海的销售线索拉入、线索池的客户移出的方式实现企业内部的销售资源流动,形成一个良性的销售线索管理流程,让销售线索在企业内部共享。
3、设定销售线索跟进时间和客户数量限制,提高线索的跟进率。
每位销售员能够跟进的客户有限,一个人如果跟进的线索过多会导致跟进不利造成线索浪费。有调查研究表明,在众多的销售线索中,只有27%的销售线索被联系过,销售线索的平均回应时间是61小时,也就是说大部分的销售线索没有被及时跟进。
这时就可以设置每个人线索池的上限(私海客户上限),并对线索设置跟进周期,以确保他们能对已有的线索进行有效合理的跟进。销售员如果想要获取更多的客户资源,就要主动放弃一些无效的或者跟进不下来资源,然后再从公海再拉入新的资源去跟进。
很多私海中的大客户为什么迟迟不成交,或许跟这个销售的跟进能力有关,如果自己私海中的客户无法在期限内成交或者作出跟进行为,可以采取强硬措施设置私海客户跟进期限,对于超过期限的客户系统会自动将其拉入到公海中让其他销售人员跟进,这样更能让资源分配更合理和更加人性化,也能督促销售员不断评估自己的客户资源,并时刻保持压力和紧迫感,在跟进客户时能积极的促进签单,并且通过这种自动回收的方式不断的盘活线索资源,从而进一步缩短销售周期,解决销售线索的沉淀问题。





4、数据报表帮你洞察潜藏问题
销售线索绝对不是跟进了就可以了,你还需要阶段性的进行复盘。你需要密切监控线索的数量、转化率、销售机会的状态、跟进或转化的时间等等。
红圈CRM会将你的销售线索跟进结果形成数据报表,帮助你更好的分析销售关键指标,例如「线索转化率」报表、「销售阶段」报表和「销售阶梯」报表,可以让你时刻关注销售线索的转化率以及销售漏斗状态。你可以很清楚的知道哪些线索已经成交了,哪些线索有机会成交,哪个阶段的线索已经不够了等等。





从线索获取到销售流程,数据发挥了非常重大的作用。在销售工作中一定要不断的反问自己3个问题:
① 谁将会是我的下一个大客户?哪部分线索我应该重点关注?
② 我应该去拓展哪条已存在的业务线?
③ 每个月,每个季度,每年收入和上一个周期比是增多了还是减少了?

提高销售线索转化率,需要不断的优化销售线索管理流程,也需要经常去追踪回顾自己跟进转化线索的这个过程,因为这个过程中会产生一些数据,通过挖掘这些数据的价值,你可以调整并且提高自己的销售策略,提高销售线索质量,更聪明的给自己分配跟进线索。


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销售线索是销售业绩的上游来源,只有更多更好的线索才能带来更多的业绩,但在业务部门实际操作的过程中,会发现销售线索的获取、转化和管理都存在着不少问题。

1、无法甄别优质线索
企业从众多渠道获取的线索中,80%属于过时和无效的,销售团队需要花费大量人力、时间去审查每条线索的质量。

2、无法识别“即刻购买”的需求
客户对于产品/服务的采购是有计划和时效性的,而当销售团队拿到线索时,销售不了解客户背景,以致失去与客户最佳的接洽时机。

3、缺乏有效跟进机制
企业用大量时间甄别出合格线索后,为缩短销售周期,往往采用粗放管理,从而导致整体效率低下、业绩和产出也都因人而异;而销售团队由于无法充分利用有效线索,为了完成业绩指标,还需要花更多的时间去寻找目标,得不偿失。

基于此,想要解决这些问题,高效管理销售线索将销售线索变成钱则需要建立一个可执行的销售线索管理流程。这一点在红圈CRM中可以得到实现。

1、根据销售线索的质量合理分配“归属地”。
线索的质量决定着线索转化率,准确判断线索的质量并合理分配才能进行有效管理。在红圈CRM中,你可以根据销售线索的质量将其合理分配归属,例如对于对成交几率高的线索你可以将它划分为「商机」重点跟进,仅仅是获取到了KP或名称的这类销售线索可以划分到自己的「线索池」中持续跟进,例如你在网上、广告、展销会上获取到的信息就可以录入到线索池中,而对于之前的已死客户则可以划分到「公海」中集团队之力进行二次开发。
线索池、公海、商机分别代表着不同质量的销售线索,合理的划分后你才能知道自己需要重点关注的是哪些。

2、公海、线索池、商机之间互相联动,促进销售线索良性循环。
销售线索再多得不到有效的管理也是浪费。在红圈CRM中,「公海」连接了「商机」和「线索池」。如果你想得到更多的销售线索资源,可以到公海中拉入销售线索,丰富自己的线索池,得到更多的销售机会。而对于自己跟进不利的销售线索或者商机则可以将其移入公海,分享给其他同事,让其他人去继续跟进。这样通过公海的销售线索拉入、线索池的客户移出的方式实现企业内部的销售资源流动,形成一个良性的销售线索管理流程,让销售线索在企业内部共享。
3、设定销售线索跟进时间和客户数量限制,提高线索的跟进率。
每位销售员能够跟进的客户有限,一个人如果跟进的线索过多会导致跟进不利造成线索浪费。有调查研究表明,在众多的销售线索中,只有27%的销售线索被联系过,销售线索的平均回应时间是61小时,也就是说大部分的销售线索没有被及时跟进。
这时就可以设置每个人线索池的上限(私海客户上限),并对线索设置跟进周期,以确保他们能对已有的线索进行有效合理的跟进。销售员如果想要获取更多的客户资源,就要主动放弃一些无效的或者跟进不下来资源,然后再从公海再拉入新的资源去跟进。
很多私海中的大客户为什么迟迟不成交,或许跟这个销售的跟进能力有关,如果自己私海中的客户无法在期限内成交或者作出跟进行为,可以采取强硬措施设置私海客户跟进期限,对于超过期限的客户系统会自动将其拉入到公海中让其他销售人员跟进,这样更能让资源分配更合理和更加人性化,也能督促销售员不断评估自己的客户资源,并时刻保持压力和紧迫感,在跟进客户时能积极的促进签单,并且通过这种自动回收的方式不断的盘活线索资源,从而进一步缩短销售周期,解决销售线索的沉淀问题。
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4、数据报表帮你洞察潜藏问题
销售线索绝对不是跟进了就可以了,你还需要阶段性的进行复盘。你需要密切监控线索的数量、转化率、销售机会的状态、跟进或转化的时间等等。
红圈CRM会将你的销售线索跟进结果形成数据报表,帮助你更好的分析销售关键指标,例如「线索转化率」报表、「销售阶段」报表和「销售阶梯」报表,可以让你时刻关注销售线索的转化率以及销售漏斗状态。你可以很清楚的知道哪些线索已经成交了,哪些线索有机会成交,哪个阶段的线索已经不够了等等。
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从线索获取到销售流程,数据发挥了非常重大的作用。在销售工作中一定要不断的反问自己3个问题:
① 谁将会是我的下一个大客户?哪部分线索我应该重点关注?
② 我应该去拓展哪条已存在的业务线?
③ 每个月,每个季度,每年收入和上一个周期比是增多了还是减少了?

提高销售线索转化率,需要不断的优化销售线索管理流程,也需要经常去追踪回顾自己跟进转化线索的这个过程,因为这个过程中会产生一些数据,通过挖掘这些数据的价值,你可以调整并且提高自己的销售策略,提高销售线索质量,更聪明的给自己分配跟进线索。


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做销售管理分析需要看哪些关键指标?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 1199 次浏览 • 2017-12-29 09:32 • 来自相关话题

企业所需要的真正有价值的销售数据,需要依托企业内外部所有销售环节上的成员,共同将商品真实的动销数据进行收集/反馈/决策/执行/评估/预测。
 
无论是做数据报表还是数据分析,目的都是为了用数据去做决策。数据分析说白了就是依照业务逻辑,分析目的去构建一个数据展示的过程。

随着企业信息化的不断建设,会积累越来越多的数据数据,这个数据你要管理,要变现,要让它产生价值,尤其是对一些注重市场营销、客户管理或者具有复杂业务流程的企业是一个宝贵的资源。因为这些数据积累了业务经验、行业数据和行业标准。站在行业信息化角度来看,如何利用好这些数据成了关键。

就销售管理分析来说,不同的行业,不同的公司阶段,不同的业务场景下,销售管理者关注的指标都是不一样的。所以我从框架思维上和具体业务场景案例角度来分析:


 

销售管理者的核心能力不在于具体的方法执行、规则制定、选用育留晋升淘汰等“术”层面的能力,核心在于能否跟据当前行业、市场现状、所在公司、发展阶段、所需目标等情况发现当前销售团队的问题,然后找到问题的节点,设计规则、创造环境带领团队去解决,此处的问题包含两个阶段,一类是当前迫在眉睫的紧急问题,另外就是相对长远的重要规划。

当然围绕此核心能力,需要我们的销售管理者具备几个思维:
(1)流程化思维:将整个问题的全流程梳理出来,梳理成每一个节点,再根据每个节点预判可能出现的问题
(2)正反逻辑思维:类似于AB测试,通过正向逻辑和反向逻辑去定位这个问题到底可能是什么,主要矛盾是什么,核心点是什么,进行初期的一些判断
(3)数据化思维:需要通过数据结果或者事实结果去验证你判断的问题,杜绝拍脑袋做决定做判断
(4)行动力思维:快速验证、快速反馈、快速用数据事实定位问题

举个例子:
当前你的公司处于创业成长期,saas行业,产品和商业模式已被市场验证,此时公司ceo正计划扩张销售团队,推广产品,但问题在于目前的销售团队业绩就是不行,公司通过各种市场活动获取的线索,但跟进情况就是不理想,转化率很低。

此时作为销售总监的你,需要结合公司目标和市场阶段,迅速判断销售团队的问题出在哪里?快速找到那个最核心的主要矛盾,你首先做的是问题所在的整个流程梳理清楚,如公司大方向目标开始,分阶段每个团队目标,个人需要完成多少等,再从获客渠道--市场活动--线索状态--销售跟进--不同跟进阶段的客户数--成单数--合同回款做拆解,再结合每人每日电话量---拜访量---上门拜访数--二次拜访数等过程管理指标做思考。

结合正反向逻辑思维、数据化思维进行多维度思考,迅速判断是销售员的转化率低是因为线索质量差、拜访数低(不够勤奋)、转化率差(可能是销售技能不行)还是因为其他产品难以接入等问题,你需要迅速定位到问题,然后快速行动,验证一套可行的解决方案,并将之复制全团队,以此带来业绩增长。



如果抛开具体场景,通常的销售管理分析基本上会看如下关键指标:
1、团队各个时间维度的目标与已完成目标分析:如全年目标、季度目标、月度、周度目标等,针对不同时间维度,团队已完成多少目标,还差多少,是否还能完成等;
2、团队成员行为过程分析:电话量、拜访量、储备客户池、正在有效推进客户量、成交客户量等;
3、成交客户分析:什么行业的成交多,是否有业务特点上的共性,是否可以总结出一些标准打法,分布区域在哪里等;
4、成交结果大面分析:平均成单周期、平均客单价、客户转化率、客户平均规模;
5、近期重点客户分析、团队与个人销售漏斗预测、丢单分析、客户使用情况分析等;
6、团队成员绩效分析等。
 
数据的收集整理离不开工具,红圈CRM是一款企业级专业的销售管理利器,打通从销售线索到客户、从客户到商机、商机到合同、订单和回款的整体流程。

如果你的销售动作都是通过红圈CRM进行的,那么它会为你形成多维度的销售数据报表,刚刚提到的那些关键指标在红圈CRM中都有相应的报表,
 
例如:
你要看团队的销售目标完成情况,可以分析「销售目标达成」报表,并可层层向下分解至小部门、具体成员的目标达成情况;
通过「人员出访统计」和「客户被拜访」报表中显示的数据,你可以对员工的销售过程分析,评估销售员的销售行为过程;
而「客户总量」报表则为你清晰展现了客户分布区域、等级构成、客户数量变化趋势;
当然,「销售预测」、「线索转化率」、「销售漏斗」等报表也是你进行销售关键指标分析时必不可少的数据。






很多人认为很多数据分析工具的使用,仅仅是对历史数据的归纳和重组,做了可视化展示,并没有很好的支持决策过程。主要原因是在做项目时更多关注了历史数据的消化过程,而没有关注历史数据的分析过程。在这样一个分析过程中需要的第一个是工具,而红圈CRM在数据挖掘和预测方面为我们提供更多的方法。

以上是一些通用的指标,但还是那句话,通用的理论方法肯定不会适用于所有行业的销售团队,销售本身就是一个极其复杂的场景,销售管理同样复杂,需要我们一起用理论结合实践去探索,需要具备发现问题和解决问题的思维(道),再根据不同的问题定位找到具体的解决思路和执行方法(术)。

 
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如何持续经营老客户,充分发掘老客户的价值?CRM到底是如何帮助企业提升经济效益的?为什么你必须学习个人知识管理?
 
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企业所需要的真正有价值的销售数据,需要依托企业内外部所有销售环节上的成员,共同将商品真实的动销数据进行收集/反馈/决策/执行/评估/预测。
 
无论是做数据报表还是数据分析,目的都是为了用数据去做决策。数据分析说白了就是依照业务逻辑,分析目的去构建一个数据展示的过程。

随着企业信息化的不断建设,会积累越来越多的数据数据,这个数据你要管理,要变现,要让它产生价值,尤其是对一些注重市场营销、客户管理或者具有复杂业务流程的企业是一个宝贵的资源。因为这些数据积累了业务经验、行业数据和行业标准。站在行业信息化角度来看,如何利用好这些数据成了关键。

就销售管理分析来说,不同的行业,不同的公司阶段,不同的业务场景下,销售管理者关注的指标都是不一样的。所以我从框架思维上和具体业务场景案例角度来分析:


 

销售管理者的核心能力不在于具体的方法执行、规则制定、选用育留晋升淘汰等“术”层面的能力,核心在于能否跟据当前行业、市场现状、所在公司、发展阶段、所需目标等情况发现当前销售团队的问题,然后找到问题的节点,设计规则、创造环境带领团队去解决,此处的问题包含两个阶段,一类是当前迫在眉睫的紧急问题,另外就是相对长远的重要规划。

当然围绕此核心能力,需要我们的销售管理者具备几个思维:
(1)流程化思维:将整个问题的全流程梳理出来,梳理成每一个节点,再根据每个节点预判可能出现的问题
(2)正反逻辑思维:类似于AB测试,通过正向逻辑和反向逻辑去定位这个问题到底可能是什么,主要矛盾是什么,核心点是什么,进行初期的一些判断
(3)数据化思维:需要通过数据结果或者事实结果去验证你判断的问题,杜绝拍脑袋做决定做判断
(4)行动力思维:快速验证、快速反馈、快速用数据事实定位问题

举个例子:
当前你的公司处于创业成长期,saas行业,产品和商业模式已被市场验证,此时公司ceo正计划扩张销售团队,推广产品,但问题在于目前的销售团队业绩就是不行,公司通过各种市场活动获取的线索,但跟进情况就是不理想,转化率很低。

此时作为销售总监的你,需要结合公司目标和市场阶段,迅速判断销售团队的问题出在哪里?快速找到那个最核心的主要矛盾,你首先做的是问题所在的整个流程梳理清楚,如公司大方向目标开始,分阶段每个团队目标,个人需要完成多少等,再从获客渠道--市场活动--线索状态--销售跟进--不同跟进阶段的客户数--成单数--合同回款做拆解,再结合每人每日电话量---拜访量---上门拜访数--二次拜访数等过程管理指标做思考。

结合正反向逻辑思维、数据化思维进行多维度思考,迅速判断是销售员的转化率低是因为线索质量差、拜访数低(不够勤奋)、转化率差(可能是销售技能不行)还是因为其他产品难以接入等问题,你需要迅速定位到问题,然后快速行动,验证一套可行的解决方案,并将之复制全团队,以此带来业绩增长。



如果抛开具体场景,通常的销售管理分析基本上会看如下关键指标:
1、团队各个时间维度的目标与已完成目标分析:如全年目标、季度目标、月度、周度目标等,针对不同时间维度,团队已完成多少目标,还差多少,是否还能完成等;
2、团队成员行为过程分析:电话量、拜访量、储备客户池、正在有效推进客户量、成交客户量等;
3、成交客户分析:什么行业的成交多,是否有业务特点上的共性,是否可以总结出一些标准打法,分布区域在哪里等;
4、成交结果大面分析:平均成单周期、平均客单价、客户转化率、客户平均规模;
5、近期重点客户分析、团队与个人销售漏斗预测、丢单分析、客户使用情况分析等;
6、团队成员绩效分析等。
 
数据的收集整理离不开工具,红圈CRM是一款企业级专业的销售管理利器,打通从销售线索到客户、从客户到商机、商机到合同、订单和回款的整体流程。

如果你的销售动作都是通过红圈CRM进行的,那么它会为你形成多维度的销售数据报表,刚刚提到的那些关键指标在红圈CRM中都有相应的报表,
 
例如:
你要看团队的销售目标完成情况,可以分析「销售目标达成」报表,并可层层向下分解至小部门、具体成员的目标达成情况;
通过「人员出访统计」和「客户被拜访」报表中显示的数据,你可以对员工的销售过程分析,评估销售员的销售行为过程;
而「客户总量」报表则为你清晰展现了客户分布区域、等级构成、客户数量变化趋势;
当然,「销售预测」、「线索转化率」、「销售漏斗」等报表也是你进行销售关键指标分析时必不可少的数据。

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很多人认为很多数据分析工具的使用,仅仅是对历史数据的归纳和重组,做了可视化展示,并没有很好的支持决策过程。主要原因是在做项目时更多关注了历史数据的消化过程,而没有关注历史数据的分析过程。在这样一个分析过程中需要的第一个是工具,而红圈CRM在数据挖掘和预测方面为我们提供更多的方法。

以上是一些通用的指标,但还是那句话,通用的理论方法肯定不会适用于所有行业的销售团队,销售本身就是一个极其复杂的场景,销售管理同样复杂,需要我们一起用理论结合实践去探索,需要具备发现问题和解决问题的思维(道),再根据不同的问题定位找到具体的解决思路和执行方法(术)。

 
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