销售团队

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如何维持客户关系?长期合作最有效的8个步骤

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 10 次浏览 • 6 天前 • 来自相关话题

在多数销售环境中,你总得负责销售前、销售中和销售后跟客户合作。为了培育客户并获得好口碑,你必须竭尽全力使客户满意。 

下面几点有助于你与现有的或潜在的客户长期合作: 

1、清楚地认识到你是在搞销售请采取既规范又坦荡的态度。宁可在设法做成一笔大生意的时候犯销售错误,也不要把一切弄得鬼头鬼脑的。

假定一位潜在客户这样说:“哈,你是准备向我推销什么东西吧?”最好是准备好一个迅速而又热情的回答:“是的。” 

顾客不是傻瓜,他肯定知道你是个销售,也对你的目的十分清楚。

销售是个值得尊敬的岗位,是企业创造财富的源泉。坦荡承认你的身份吧,向客户挑明了也没什么大不了的。


2、请多提问请设法保证让客户有机会告诉你:他们喜欢什么、不喜欢什么、实际的交货日期、谁有权批准、他们准备如何使用这件产品、他们过去曾经购买过什么优良产品、有没有样品、他们喜欢用什么词语来描述他们确实准备购买的产品或服务等。

如果你没能做成生意,十有八九是因为你说得太多,提的问题却太少。 



3、确定足够的检查的周期假定你是在销售客户定制的产品或服务,请确定足够的检查的周期,这样你永远不需要让客户在更改任务和修改计划之间进行选择。 

客户永远是对的。因为,如果你告诉客户说他们错了,他们可以选择不再做你的客户。

无论你做什么工作,若能规定检查周期,你一定会受益无穷。 

4、在协议中规定履约的具体进度要求其明确程度足以使客户懂得:如果他们不遵守协议,那将意味着什么。 

客户往往是通情达理的。如果他们确切了解规则,一般很愿意遵守。

例如,假定你为一家客户的婚礼预定了宴会厅,违约的话必须支付25%的违约金,若这样的规定在合同中也已明确列出,客户多半会表示理解。 


5、竭尽全力建立起你的信誉这样的话你的客户就比较愿意相信你。 

在做买卖之初就应获得客户的信任,这是至关重要的。这样,一旦发生难以避免的意见不一致,可以使你有充分的进退余地,便于做好你的工作。

请在难题出现之前,就把你过去的成绩和他人的引荐通报客户,这样做会比出现问题再设法补救产生大得多的影响。 

6、向客户提出强迫性的问题“如果我在×××方面满足了你的要求,你会购买我们的产品吗?”请同时认真列出一张单子,把对方的要求全部包括进去。 

强迫性问题的好处和优点很多,无论怎么强调都不为过。它可以迫使客户或潜在客户告诉你,他究竟在想些什么,那会迫使他专注这笔生意,也会使所有的问题都暴露到桌面上来。 


7、请向客户多提供机会使你能了解他的肯定或否定的反馈。 

请一而再、再而三地问:“还有什么呀?”再回头来看看上述想法:多提问题、让潜在客户有机会多谈谈。

如果你跟我的想法比较一致,你也会认为,这样做并不很容易。但是,这样做是那么的有力、那么的有利、那么的富有成效,你一旦这么做了,就绝对不会后悔的。 



8、把一切都记录下来与客户交往时请用纸、笔,把书面的东西送到客户手中。现在已经是电子邮件和传真的时代了,没有任何借口不把所有的东西都记录下来。

有一次,我跟我太太想雇一个承包商完成某项工作,结果来了4个人。其中一个人笔记记得特别详细。当我们拿到建议书时,其中一位的建议书是其余人的3倍,而且内容十分详尽。

当然,最终我们雇用谁就可想而知了。 查看全部
在多数销售环境中,你总得负责销售前、销售中和销售后跟客户合作。为了培育客户并获得好口碑,你必须竭尽全力使客户满意。 

下面几点有助于你与现有的或潜在的客户长期合作: 

1、清楚地认识到你是在搞销售请采取既规范又坦荡的态度。宁可在设法做成一笔大生意的时候犯销售错误,也不要把一切弄得鬼头鬼脑的。

假定一位潜在客户这样说:“哈,你是准备向我推销什么东西吧?”最好是准备好一个迅速而又热情的回答:“是的。” 

顾客不是傻瓜,他肯定知道你是个销售,也对你的目的十分清楚。

销售是个值得尊敬的岗位,是企业创造财富的源泉。坦荡承认你的身份吧,向客户挑明了也没什么大不了的。


2、请多提问请设法保证让客户有机会告诉你:他们喜欢什么、不喜欢什么、实际的交货日期、谁有权批准、他们准备如何使用这件产品、他们过去曾经购买过什么优良产品、有没有样品、他们喜欢用什么词语来描述他们确实准备购买的产品或服务等。

如果你没能做成生意,十有八九是因为你说得太多,提的问题却太少。 



3、确定足够的检查的周期假定你是在销售客户定制的产品或服务,请确定足够的检查的周期,这样你永远不需要让客户在更改任务和修改计划之间进行选择。 

客户永远是对的。因为,如果你告诉客户说他们错了,他们可以选择不再做你的客户。

无论你做什么工作,若能规定检查周期,你一定会受益无穷。 

4、在协议中规定履约的具体进度要求其明确程度足以使客户懂得:如果他们不遵守协议,那将意味着什么。 

客户往往是通情达理的。如果他们确切了解规则,一般很愿意遵守。

例如,假定你为一家客户的婚礼预定了宴会厅,违约的话必须支付25%的违约金,若这样的规定在合同中也已明确列出,客户多半会表示理解。 


5、竭尽全力建立起你的信誉这样的话你的客户就比较愿意相信你。 

在做买卖之初就应获得客户的信任,这是至关重要的。这样,一旦发生难以避免的意见不一致,可以使你有充分的进退余地,便于做好你的工作。

请在难题出现之前,就把你过去的成绩和他人的引荐通报客户,这样做会比出现问题再设法补救产生大得多的影响。 

6、向客户提出强迫性的问题“如果我在×××方面满足了你的要求,你会购买我们的产品吗?”请同时认真列出一张单子,把对方的要求全部包括进去。 

强迫性问题的好处和优点很多,无论怎么强调都不为过。它可以迫使客户或潜在客户告诉你,他究竟在想些什么,那会迫使他专注这笔生意,也会使所有的问题都暴露到桌面上来。 


7、请向客户多提供机会使你能了解他的肯定或否定的反馈。 

请一而再、再而三地问:“还有什么呀?”再回头来看看上述想法:多提问题、让潜在客户有机会多谈谈。

如果你跟我的想法比较一致,你也会认为,这样做并不很容易。但是,这样做是那么的有力、那么的有利、那么的富有成效,你一旦这么做了,就绝对不会后悔的。 



8、把一切都记录下来与客户交往时请用纸、笔,把书面的东西送到客户手中。现在已经是电子邮件和传真的时代了,没有任何借口不把所有的东西都记录下来。

有一次,我跟我太太想雇一个承包商完成某项工作,结果来了4个人。其中一个人笔记记得特别详细。当我们拿到建议书时,其中一位的建议书是其余人的3倍,而且内容十分详尽。

当然,最终我们雇用谁就可想而知了。

销售理单到底理什么?手把手教你怎么做?(内附工具表)

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 380 次浏览 • 2018-05-04 13:17 • 来自相关话题

在典型的销售团队中, 销售经理经常要做的功课就是辅导与检查下属工作,而其中最为重要的项目就是帮助下属员工分析客户意向和回顾、检讨拜访过程,并作出及时有效的指导。这种工作通常被成为“理单”,“理单”工作表面上看起来平淡无常,但同时也最容易被销售主管们忽视。笔者曾辅导过多家销售型公司,发现真正懂得“理单”要旨的公司寥寥无几,这是非常让人遗憾的事情。好的主管应该可以通过细致的理单工作发现下属,特别是新人的问题,然后有针对性对其做出合理的建议和改进意见。理单能力的强弱是衡量销售主管管理能力的重要指标。凡事必作于细,很多的销售管理人士也懂得这个道理,可就是真正落实起来的时候不得要领。为此,笔者特撰写此文,并通过真实的案例来说明销售理单的实际应用。

首先,要为大家说明的是理单到底理什么?一般来说,在中小型企业中,销售员每天要填写的单据主要包括客户意向单和拜访单,以及业务日志。一般主管主要应该检查和分析的单据也主要包括意向单、拜访单和业务日志的。其中,意向单与拜访单是动态反映销售员销售状况的最有力凭据,业务日志是数次电话、拜访、面谈的结果反馈,可以为销售主管了解销售人员业绩长期变化的走势,目前销售主管们最迫切需要的的是如何提升意向单与拜访单的分析能力,本文重点也是着眼于前两项。

意向单一般是初期通过电话或多方面了解确定客户的价值与需求意向,然后将相关情况填写完整交由主管审核,主管通过意向单帮助新人分析客户价值 、初步需求和约见意向等;

拜访单一般是在业务人员拜访客户完之后的记录分析,记录的目的是让业务人员通过回顾与检讨,自我反省与提高,同时,销售主管也根据拜访单记录分析客户状况,主要通过拜访流程、产品介绍与促成技巧、客户需求分析 、问题点与兴奋点的把握等来诊断销售人员的问题所在,并给出改进意见。

理单工作的要点,如下:

1) 流程化检查,而非经验性总结;

2) 答案尽量标准化,而非无序性回答;

3) 以提问考核和自我总结为主,而非主管一言堂;

4) 提问应注意引导销售人员的思路,教会他正确的思考方式;

5) 对于销售人员困惑的问题,主管一定要给出切实有效的建议和针对计划的指导性意见;

以下是笔者为某网络公司做的理单工具表单,按“流程+标准化答案”的方式有序进行,仅供参考。

公司销售理单:

意向单部分

·理单流程

·客户价值分析

1) 客户来源分析

传统来源:黄页 报纸 电视 广播 户外 杂志 展会 行业协会 陌生拜访 其他

网络来源:搜索引擎 专业网站 网络广告 实名 其他

2) 基本资料

公司名称:集团 实业 有限公司

企业性质:私营 集体 国营 股份 合资 外资 分支部门

公司环境:距离(远 中 近) 地址类型(商业区 工业区 闹市 其他)

3) 行业状况

行业规模:大 中 小

行业从业人员素质:高 中 低

销售方式:直销 批发 邮购 渠道代理 开设网点

4) 扩展资料

网站: 有 无

·建设情况:

a、 域名类型 国内 国外(如有,查域名是何时建立的)

b、 网页类型:动态 静态

c、 网页设计:差、普通、良好、精美

d、 开设功能模块:新闻系统、产品发布系统、信息反馈系统、在线订购系统

·邮箱使用:

a、 邮箱类型:免费 收费

b、 邮箱使用状况:统一使用 分部门使用 其他

c、 收费邮箱功能:管理是否方便?安全性高低?速度快慢?常用功能是否齐备?

部门设置:有那些主要部门?

产品情况:产品品牌、知名度、行业地位、消费者印象、产品种类、定位、产品线策略、有无新产品推广 计划、其他

市场区域:国际 全国 本地化

主要客户群体:企业 个人 中高收入阶层 企业主 大众群体 其他

·销售情况:

a、 整体销售状况:平稳 下滑 增长

b、 销售压力:高 中 低

c、 那种销售方式为主:直销 代理 网络营销 其他

·客户需求 分析

1) 已做过那些推广业务:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 其他

2) 各推广业务效果评价:

a、 推广业务种类满意部分效果评价?

b、 推广业务种类不满意部分效果评价?

3) 各产品线客户需求分析:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 综合产品包 其他

4) 企业的竞争对手 :有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

·约见意向分析

1) 客户负责人分析

a、 预算投入计划:近期有无预算

b、 预算投入额度:大 中 小

c、 负责人决策度分析:决策层 管理层 操作层

d、 负责人产品需求分析

2)对网络的认可程度:整个企业的关键部门、关键负责人对网络的认可程度?

3)广告投放 情况:已作过哪些广告形式、投放形式与金额?

4)网络同行接触情况:有没有同行与负责人联系过?同行的产品种类与相应的报价?

·诉求点(利益点与兴趣点)分析

1) 主推业务种类:产品包新浪 竞价雅虎 竞价 新浪固牌 其他

2) 利益点诉求

a、负责人的利益分析

对决策层:提升收入 降低成本 提高效率 其他

对管理层:提升个人地位和影响力 提升销售业绩 其他

对操作层:增加个人地位和影响力

b、企业的利益分析

企业的竞争对手:有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

企业的客户:是否说明企业的客户是如何通过网络搜寻相关讯息?

企业的运营成本:是否说明网络业务是如何降低企业的宣传及相关成本。

网络资源的质量:是否强调过品牌产品的优势、特点及给客户带来的利益。

服务提供商:是否强调过与专业的品牌服务商合作所带来的服务质量和产品线的优势。

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

·约见促成

1) 促成时机判断:

客户肢体语言表现、敏感条件(价格、条款、时间等)、其他

2) 促成理由说明:顺便拜访、资料提供、进一步说明、产品演示、其他

3) 促成约见方法:时间二选一、假设意向促成、其他

拜访单部分

·拜访前准备工作

1) 展业资料是否齐备(公司标准配套、演示资料、名片)

2) 客户基本资料掌握(可能存在的问题点与需求意向)

3) 联系人的情况(爱好、与负责人的关系、联系人的决策层级)

4) 约见时间与地点确认

·寒暄开场

1) 交谈气氛掌控:好 较好 一般 差

2) 开启会谈的方式

3) 基本会谈礼仪注意事项

·客户背景分析要点

1) 所属行业

2) 公司规模

3) 广告投入方式

4) 预算状况

5) 主要竞争对手

6) 其他网络公司与客户接触状况

7) 客户意向主要产品

·需求分析(问题点与兴奋点)

1) 客户最头疼的问题是什么?

2) 客户最心动的理由是什么?

3) 客户认可产品的是什么?

4) 激发客户购买的方式?

·产品推荐

1) 产品卖点说明方式

2) 产品应用说明方式

3) 产品利益说明方式

4) 产品组合说明方式

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

6) 要求资讯的处理

7) 借口类异议处理

8) 恶意反对意见的异议处理

9) 剩余反对意见的异议处理

10) 最后的挣扎的异议处理

·促成

1) 拟采取的促成措施:同行案例 折扣 促销 增值服务 进一步演示

强调稀缺性 客户推荐 资质证书 邀请来公司

2)检查是否有以下行为:

a、 争辩

b、 表达个人意见

c、 攻击对手

d、 夸大销售

e、 越级权限

3) 用了哪些促成方法,效果如何

a、 邀请式结案

b、 假设成交

c、 批准结案

d、 订单 结案

e、 其他

·保证承诺

会谈过程中向客户做出了哪些承诺?如何承诺的?如何提供保证?

·售后服务

是否制定了有规律的回访安排?后续的服务种类有哪些?客户跟踪对策与后续措施?

以上是一个示范的理单工具,作为合格的销售主管,不仅要学会制作理单工具,而且一定要在实际工作中学会应用,可在一天工作开始前和结束之时有规律地进行。理单的工作比较适合单独了解与沟通,要求销售主管细致入微的观察与把握员工的真实想法与问题,在进行理单时,同时也要注意员工的心理状态,只有这样,理单才可能奏效。在这里,笔者特别强调理单必须长期进行一对一理单辅导的重要性:一对一辅导可以使员工感到被重视;二是长期辅导有利于员工形成正确的行为习惯和思路;三是有利于员工与主管之间形成融洽默契的关系,亦有利于团队文化建立与形成。 查看全部
在典型的销售团队中, 销售经理经常要做的功课就是辅导与检查下属工作,而其中最为重要的项目就是帮助下属员工分析客户意向和回顾、检讨拜访过程,并作出及时有效的指导。这种工作通常被成为“理单”,“理单”工作表面上看起来平淡无常,但同时也最容易被销售主管们忽视。笔者曾辅导过多家销售型公司,发现真正懂得“理单”要旨的公司寥寥无几,这是非常让人遗憾的事情。好的主管应该可以通过细致的理单工作发现下属,特别是新人的问题,然后有针对性对其做出合理的建议和改进意见。理单能力的强弱是衡量销售主管管理能力的重要指标。凡事必作于细,很多的销售管理人士也懂得这个道理,可就是真正落实起来的时候不得要领。为此,笔者特撰写此文,并通过真实的案例来说明销售理单的实际应用。

首先,要为大家说明的是理单到底理什么?一般来说,在中小型企业中,销售员每天要填写的单据主要包括客户意向单和拜访单,以及业务日志。一般主管主要应该检查和分析的单据也主要包括意向单、拜访单和业务日志的。其中,意向单与拜访单是动态反映销售员销售状况的最有力凭据,业务日志是数次电话、拜访、面谈的结果反馈,可以为销售主管了解销售人员业绩长期变化的走势,目前销售主管们最迫切需要的的是如何提升意向单与拜访单的分析能力,本文重点也是着眼于前两项。

意向单一般是初期通过电话或多方面了解确定客户的价值与需求意向,然后将相关情况填写完整交由主管审核,主管通过意向单帮助新人分析客户价值 、初步需求和约见意向等;

拜访单一般是在业务人员拜访客户完之后的记录分析,记录的目的是让业务人员通过回顾与检讨,自我反省与提高,同时,销售主管也根据拜访单记录分析客户状况,主要通过拜访流程、产品介绍与促成技巧、客户需求分析 、问题点与兴奋点的把握等来诊断销售人员的问题所在,并给出改进意见。

理单工作的要点,如下:

1) 流程化检查,而非经验性总结;

2) 答案尽量标准化,而非无序性回答;

3) 以提问考核和自我总结为主,而非主管一言堂;

4) 提问应注意引导销售人员的思路,教会他正确的思考方式;

5) 对于销售人员困惑的问题,主管一定要给出切实有效的建议和针对计划的指导性意见;

以下是笔者为某网络公司做的理单工具表单,按“流程+标准化答案”的方式有序进行,仅供参考。

公司销售理单:

意向单部分

·理单流程

·客户价值分析

1) 客户来源分析

传统来源:黄页 报纸 电视 广播 户外 杂志 展会 行业协会 陌生拜访 其他

网络来源:搜索引擎 专业网站 网络广告 实名 其他

2) 基本资料

公司名称:集团 实业 有限公司

企业性质:私营 集体 国营 股份 合资 外资 分支部门

公司环境:距离(远 中 近) 地址类型(商业区 工业区 闹市 其他)

3) 行业状况

行业规模:大 中 小

行业从业人员素质:高 中 低

销售方式:直销 批发 邮购 渠道代理 开设网点

4) 扩展资料

网站: 有 无

·建设情况:

a、 域名类型 国内 国外(如有,查域名是何时建立的)

b、 网页类型:动态 静态

c、 网页设计:差、普通、良好、精美

d、 开设功能模块:新闻系统、产品发布系统、信息反馈系统、在线订购系统

·邮箱使用:

a、 邮箱类型:免费 收费

b、 邮箱使用状况:统一使用 分部门使用 其他

c、 收费邮箱功能:管理是否方便?安全性高低?速度快慢?常用功能是否齐备?

部门设置:有那些主要部门?

产品情况:产品品牌、知名度、行业地位、消费者印象、产品种类、定位、产品线策略、有无新产品推广 计划、其他

市场区域:国际 全国 本地化

主要客户群体:企业 个人 中高收入阶层 企业主 大众群体 其他

·销售情况:

a、 整体销售状况:平稳 下滑 增长

b、 销售压力:高 中 低

c、 那种销售方式为主:直销 代理 网络营销 其他

·客户需求 分析

1) 已做过那些推广业务:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 其他

2) 各推广业务效果评价:

a、 推广业务种类满意部分效果评价?

b、 推广业务种类不满意部分效果评价?

3) 各产品线客户需求分析:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 综合产品包 其他

4) 企业的竞争对手 :有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

·约见意向分析

1) 客户负责人分析

a、 预算投入计划:近期有无预算

b、 预算投入额度:大 中 小

c、 负责人决策度分析:决策层 管理层 操作层

d、 负责人产品需求分析

2)对网络的认可程度:整个企业的关键部门、关键负责人对网络的认可程度?

3)广告投放 情况:已作过哪些广告形式、投放形式与金额?

4)网络同行接触情况:有没有同行与负责人联系过?同行的产品种类与相应的报价?

·诉求点(利益点与兴趣点)分析

1) 主推业务种类:产品包新浪 竞价雅虎 竞价 新浪固牌 其他

2) 利益点诉求

a、负责人的利益分析

对决策层:提升收入 降低成本 提高效率 其他

对管理层:提升个人地位和影响力 提升销售业绩 其他

对操作层:增加个人地位和影响力

b、企业的利益分析

企业的竞争对手:有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

企业的客户:是否说明企业的客户是如何通过网络搜寻相关讯息?

企业的运营成本:是否说明网络业务是如何降低企业的宣传及相关成本。

网络资源的质量:是否强调过品牌产品的优势、特点及给客户带来的利益。

服务提供商:是否强调过与专业的品牌服务商合作所带来的服务质量和产品线的优势。

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

·约见促成

1) 促成时机判断:

客户肢体语言表现、敏感条件(价格、条款、时间等)、其他

2) 促成理由说明:顺便拜访、资料提供、进一步说明、产品演示、其他

3) 促成约见方法:时间二选一、假设意向促成、其他

拜访单部分

·拜访前准备工作

1) 展业资料是否齐备(公司标准配套、演示资料、名片)

2) 客户基本资料掌握(可能存在的问题点与需求意向)

3) 联系人的情况(爱好、与负责人的关系、联系人的决策层级)

4) 约见时间与地点确认

·寒暄开场

1) 交谈气氛掌控:好 较好 一般 差

2) 开启会谈的方式

3) 基本会谈礼仪注意事项

·客户背景分析要点

1) 所属行业

2) 公司规模

3) 广告投入方式

4) 预算状况

5) 主要竞争对手

6) 其他网络公司与客户接触状况

7) 客户意向主要产品

·需求分析(问题点与兴奋点)

1) 客户最头疼的问题是什么?

2) 客户最心动的理由是什么?

3) 客户认可产品的是什么?

4) 激发客户购买的方式?

·产品推荐

1) 产品卖点说明方式

2) 产品应用说明方式

3) 产品利益说明方式

4) 产品组合说明方式

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

6) 要求资讯的处理

7) 借口类异议处理

8) 恶意反对意见的异议处理

9) 剩余反对意见的异议处理

10) 最后的挣扎的异议处理

·促成

1) 拟采取的促成措施:同行案例 折扣 促销 增值服务 进一步演示

强调稀缺性 客户推荐 资质证书 邀请来公司

2)检查是否有以下行为:

a、 争辩

b、 表达个人意见

c、 攻击对手

d、 夸大销售

e、 越级权限

3) 用了哪些促成方法,效果如何

a、 邀请式结案

b、 假设成交

c、 批准结案

d、 订单 结案

e、 其他

·保证承诺

会谈过程中向客户做出了哪些承诺?如何承诺的?如何提供保证?

·售后服务

是否制定了有规律的回访安排?后续的服务种类有哪些?客户跟踪对策与后续措施?

以上是一个示范的理单工具,作为合格的销售主管,不仅要学会制作理单工具,而且一定要在实际工作中学会应用,可在一天工作开始前和结束之时有规律地进行。理单的工作比较适合单独了解与沟通,要求销售主管细致入微的观察与把握员工的真实想法与问题,在进行理单时,同时也要注意员工的心理状态,只有这样,理单才可能奏效。在这里,笔者特别强调理单必须长期进行一对一理单辅导的重要性:一对一辅导可以使员工感到被重视;二是长期辅导有利于员工形成正确的行为习惯和思路;三是有利于员工与主管之间形成融洽默契的关系,亦有利于团队文化建立与形成。

没有任何销售经验怎么管理销售团队?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 822 次浏览 • 2018-03-27 09:57 • 来自相关话题

1、要勤快
刚当上管理者可能是你职业生涯中最忙的时候,一定要做好准备——不是说你不想当一个好管理者你就不需要勤奋了。这个懒只能在你升职之前偷。一旦当上,你要偷懒的话很可能就是灭顶之灾。
 
2、要弄清上级的意图
勤快的第二点就是要跟上级多沟通,了解上级的意图。销售的目标看着很明确,其实不然。

你的上级希望你的团队具体干啥?树立标杆还是规模增长?扩大影响还是提高毛利?谁先谁后?哪个可以牺牲哪个必须要搞好?

如果这些你都搞不清,带队必然是满世界乱撞,最后靠天吃饭。
 
3、要调查研究
空降最大的问题就似乎不熟悉情况,这时候就要加倍努力调查研究。

先从自己公司做起:过去五年每年业绩多少?上升还是下降?平均年均多少单?平均一个单多少钱?平均毛利多少?平均回款周期多长?前十大客户是哪些?他们的单是增长还是下降?哪十大客户年年都有大单?有没有大单负毛利?有没有一年以上的应收?

分到每个销售头上:每个人负责的最大客户是谁?每年增长还是下降?

各种历史数据要天天看,时时看,颠过来倒过去看,要能倒背如流。背不出来的结果,就是一来你自己方向错误,二来手下的销售能很轻易地骗过你。
 
4、要有个活地图
一样的,有地理地图,还有虚拟地图。地理地图上主要客户、主要潜在客户、分销商、竞争对手的地理位置要记清楚,虚拟地图上可以有公司整体营业额,利润,现金流情况,相关责任人,相关高管等等,常见的消息来源,进攻通路,走单通路都要烂熟于心。
 
5、要把各方面的问题想透
有了目标,有了历史情况,大概该怎么作战就有个路数了。

要求树立标杆的,把几个未攻下来的重点客户好好梳理一遍,重中之重动作规划做细致:要规模增长的,准备全面开战,让大家准备好加班,跟领导沟通毛利的底线;要提高毛利的,重点做好低毛利客户的成本和销售竞争分析。

但是这只是个大概路子,剩下的问题就是要仔细想透:要攻击的重点客户的方方面面都摸清,摸不清的让销售去摸,根据摸的情况想透攻击重点的排序等等。
 
6、要及时下决心
为什么我前面说这大概是最忙的时候,就是因为前面2345给你的时间不多,两个月是极限,最好在一个月之内完成。

因为一旦超过两个月你还没能给团队指出当年的方向,团队基本就习惯于懒散放羊,自己按照自己的喜好来工作的情况了。

所以及时下决心,告诉团队,今年的整体目标是啥,这个很关键。
 
7、要有一个团结的班子
如果你是一把手,下面至少应该有个二把、三把手。实际职位可以没有,但是人一定要有。找到有能力的人,让他来当这个二三把手,跟你目标一致,这个非常重要。
 
8、要有很好的战斗作风
方向一定,一定要身先士卒,赏罚分明。自己下定的决心,自己首先坚决执行:说攻击这个重点客户,自己就带队多跑;说规模增长的,就多跟大代理商拉关系;说提高毛利的,多开定价、成本分析会。

对于其他人,凡是跟着主航道走的,即使业绩稍差,也要给予奖励,反过来背离主航道的,必须及时惩处。
 
9、重视政治工作
23456都做好了之后,可以一个一个沟通,通过2345收集和思考过的问题,你可以很快判断出谁是好销售,谁是一般的,谁是混日子的。

你的目标是让好销售心甘情愿地多卖(因为你可以给他们升职加薪),让一般的看到希望,再多提高一点(让好销售多传帮带),混日子的给予警告甚至清退。

上面九点都做到了,基本上你的工作肯定是在好和很好之间选择了。

不过,在这之前,有一个更重要的点:
 
10. 保护好自己和其他同事
销售这一行,都是人精,而且违规的情况最多。

上任来的第一件事,应该是多找自己的领导和内审部门学习:公司内外有哪些高压线不能碰,过去哪些人栽在过哪些问题上。

拿出过去的各种审批材料看一下,看看什么情况下能批,什么情况下要画个问号,什么情况要坚决否决。否则老油条们会给你挖各种坑让你跳,让你死都不知道怎么死的。

即使你后台硬死不了,这也会坑害一些中坚力量,比如你手下有几个人业绩造假,拿虚假的订单冲数而你没有发现,结果会让造假的人业绩好而努力干的人业绩显得一般,如果没有及时东窗事发,走的肯定是努力的销售。

没有管理经验,又要管理好销售团队,除了懂得其中的一些方法和技巧外,还需要有好的工具协助,那么红圈软件是你的不二之选!





 
 
 
 
 
 
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1、要勤快
刚当上管理者可能是你职业生涯中最忙的时候,一定要做好准备——不是说你不想当一个好管理者你就不需要勤奋了。这个懒只能在你升职之前偷。一旦当上,你要偷懒的话很可能就是灭顶之灾。
 
2、要弄清上级的意图
勤快的第二点就是要跟上级多沟通,了解上级的意图。销售的目标看着很明确,其实不然。

你的上级希望你的团队具体干啥?树立标杆还是规模增长?扩大影响还是提高毛利?谁先谁后?哪个可以牺牲哪个必须要搞好?

如果这些你都搞不清,带队必然是满世界乱撞,最后靠天吃饭。
 
3、要调查研究
空降最大的问题就似乎不熟悉情况,这时候就要加倍努力调查研究。

先从自己公司做起:过去五年每年业绩多少?上升还是下降?平均年均多少单?平均一个单多少钱?平均毛利多少?平均回款周期多长?前十大客户是哪些?他们的单是增长还是下降?哪十大客户年年都有大单?有没有大单负毛利?有没有一年以上的应收?

分到每个销售头上:每个人负责的最大客户是谁?每年增长还是下降?

各种历史数据要天天看,时时看,颠过来倒过去看,要能倒背如流。背不出来的结果,就是一来你自己方向错误,二来手下的销售能很轻易地骗过你。
 
4、要有个活地图
一样的,有地理地图,还有虚拟地图。地理地图上主要客户、主要潜在客户、分销商、竞争对手的地理位置要记清楚,虚拟地图上可以有公司整体营业额,利润,现金流情况,相关责任人,相关高管等等,常见的消息来源,进攻通路,走单通路都要烂熟于心。
 
5、要把各方面的问题想透
有了目标,有了历史情况,大概该怎么作战就有个路数了。

要求树立标杆的,把几个未攻下来的重点客户好好梳理一遍,重中之重动作规划做细致:要规模增长的,准备全面开战,让大家准备好加班,跟领导沟通毛利的底线;要提高毛利的,重点做好低毛利客户的成本和销售竞争分析。

但是这只是个大概路子,剩下的问题就是要仔细想透:要攻击的重点客户的方方面面都摸清,摸不清的让销售去摸,根据摸的情况想透攻击重点的排序等等。
 
6、要及时下决心
为什么我前面说这大概是最忙的时候,就是因为前面2345给你的时间不多,两个月是极限,最好在一个月之内完成。

因为一旦超过两个月你还没能给团队指出当年的方向,团队基本就习惯于懒散放羊,自己按照自己的喜好来工作的情况了。

所以及时下决心,告诉团队,今年的整体目标是啥,这个很关键。
 
7、要有一个团结的班子
如果你是一把手,下面至少应该有个二把、三把手。实际职位可以没有,但是人一定要有。找到有能力的人,让他来当这个二三把手,跟你目标一致,这个非常重要。
 
8、要有很好的战斗作风
方向一定,一定要身先士卒,赏罚分明。自己下定的决心,自己首先坚决执行:说攻击这个重点客户,自己就带队多跑;说规模增长的,就多跟大代理商拉关系;说提高毛利的,多开定价、成本分析会。

对于其他人,凡是跟着主航道走的,即使业绩稍差,也要给予奖励,反过来背离主航道的,必须及时惩处。
 
9、重视政治工作
23456都做好了之后,可以一个一个沟通,通过2345收集和思考过的问题,你可以很快判断出谁是好销售,谁是一般的,谁是混日子的。

你的目标是让好销售心甘情愿地多卖(因为你可以给他们升职加薪),让一般的看到希望,再多提高一点(让好销售多传帮带),混日子的给予警告甚至清退。

上面九点都做到了,基本上你的工作肯定是在好和很好之间选择了。

不过,在这之前,有一个更重要的点:
 
10. 保护好自己和其他同事
销售这一行,都是人精,而且违规的情况最多。

上任来的第一件事,应该是多找自己的领导和内审部门学习:公司内外有哪些高压线不能碰,过去哪些人栽在过哪些问题上。

拿出过去的各种审批材料看一下,看看什么情况下能批,什么情况下要画个问号,什么情况要坚决否决。否则老油条们会给你挖各种坑让你跳,让你死都不知道怎么死的。

即使你后台硬死不了,这也会坑害一些中坚力量,比如你手下有几个人业绩造假,拿虚假的订单冲数而你没有发现,结果会让造假的人业绩好而努力干的人业绩显得一般,如果没有及时东窗事发,走的肯定是努力的销售。

没有管理经验,又要管理好销售团队,除了懂得其中的一些方法和技巧外,还需要有好的工具协助,那么红圈软件是你的不二之选!

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红圈营销CEO刘学臣受聘担任北大光华MBA校友导师

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 554 次浏览 • 2018-03-22 09:36 • 来自相关话题

3月18日,在北京大学光华管理学院举办的2017级MBA“X计划”校友导师启动仪式上,红圈营销CEO刘学臣接过光华管理学院副院长、MBA项目主任吴联生教授的聘书,受聘担任北大光华MBA校友导师。





据吴联生教授介绍,校友导师计划是光华MBA学生培养过程中非常重要的一个环节,是北大传统与精神的接力,亦是新老北大人传承与进取的交流平台。该计划邀请优秀的北大、光华校友担任MBA学员的校外导师,通过多种途径与学生交流互动,分享职场经验和人生感悟,激励学生成长,引领学生职业发展。

作为2004级光华MBA校友,刘学臣对北大光华有着非常深厚的情感,近年来一直持续为母校的发展贡献智慧和热情,不仅积极参与公开课、整合实践等活动,分享自己在创业过程中的感悟和经验,以及在行业方面的商业智慧,还帮助光华MBA开发了“校友APP”,让历届北大光华MBA校友和母校、老师、同学连接起来。





此次受聘担任校友导师,延续了红圈营销一直以来践行社会责任、重视教育公益的企业理念,通过提供自身创业经历、职业规划指导、行业知识及技能培训、企业参观、企业实践等资源,刘学臣将用自己的实际行动帮助光华MBA学生成为适应时代发展的优秀人才,回报母校,回馈社会。
 
 
刘学臣个人介绍

北大光华MBA,北京大学创业投资研究会副理事长,湖畔大学二期学员,正和岛企业服务联盟创始主席。
曾任中国五矿进出口公司业务经理,2000年辞职下海,先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司,2009年创办和创科技,推出了基于SaaS模式的“红圈营销”移动销售管理云服务,开创了行业先河;深谙企业销售模式创新及数字化转型,在国内经济学界、管理学界创新性提出“移动销售管理”、“蓝冰市场”、“企业数据智能”等理论,被誉为我国移动互联网领域基于企业级SaaS从事移动销售管理业务第一人。 查看全部
3月18日,在北京大学光华管理学院举办的2017级MBA“X计划”校友导师启动仪式上,红圈营销CEO刘学臣接过光华管理学院副院长、MBA项目主任吴联生教授的聘书,受聘担任北大光华MBA校友导师。
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据吴联生教授介绍,校友导师计划是光华MBA学生培养过程中非常重要的一个环节,是北大传统与精神的接力,亦是新老北大人传承与进取的交流平台。该计划邀请优秀的北大、光华校友担任MBA学员的校外导师,通过多种途径与学生交流互动,分享职场经验和人生感悟,激励学生成长,引领学生职业发展。

作为2004级光华MBA校友,刘学臣对北大光华有着非常深厚的情感,近年来一直持续为母校的发展贡献智慧和热情,不仅积极参与公开课、整合实践等活动,分享自己在创业过程中的感悟和经验,以及在行业方面的商业智慧,还帮助光华MBA开发了“校友APP”,让历届北大光华MBA校友和母校、老师、同学连接起来。
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此次受聘担任校友导师,延续了红圈营销一直以来践行社会责任、重视教育公益的企业理念,通过提供自身创业经历、职业规划指导、行业知识及技能培训、企业参观、企业实践等资源,刘学臣将用自己的实际行动帮助光华MBA学生成为适应时代发展的优秀人才,回报母校,回馈社会。
 
 
刘学臣个人介绍

北大光华MBA,北京大学创业投资研究会副理事长,湖畔大学二期学员,正和岛企业服务联盟创始主席。
曾任中国五矿进出口公司业务经理,2000年辞职下海,先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司,2009年创办和创科技,推出了基于SaaS模式的“红圈营销”移动销售管理云服务,开创了行业先河;深谙企业销售模式创新及数字化转型,在国内经济学界、管理学界创新性提出“移动销售管理”、“蓝冰市场”、“企业数据智能”等理论,被誉为我国移动互联网领域基于企业级SaaS从事移动销售管理业务第一人。

干货丨做好销售过程管理的三个关键点!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 550 次浏览 • 2018-03-01 09:20 • 来自相关话题

一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。
 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:





>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:






这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。






第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。





总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
  1. 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;
  2. 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;
  3. 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;
  4. 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;
  5. 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。

 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:
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>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:

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这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。

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第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。
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总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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从一名销售成长为一名商人的五大绝技

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 366 次浏览 • 2018-02-23 13:25 • 来自相关话题

01

将自己定位成一名真正的专家


优秀的销售人员将自己看作咨询顾问,而不是推销员。他们认为自己是为提出建议、提供帮助及咨询的人,而且是客户的朋友。别人买不买我的产品最为重要的一个决定因素是那个人对你有什么样的感觉,对你个人的看法怎么样。

自我形象心理规律的第一条原则:你把自己看成是什么样的人,你就会成为什么样的人。在客户眼里,你最好的定位便是一名专家——一名你所属领域的专业技术权威。


02

在细节上做得出色--AIDA销售模型


Attention 注意 让潜在客户听你说

 在和某人销售之前必须要打破他/她占主动地位的局面,你必须让客户听你讲述,必须让其将注意力集中到你身上。

因为客户很忙,你的拜访通常是一种来自主要工作之外的打扰。为了吸引客户的注意力,你必须向客户提出问题或者提出某个想法,意在表明你的产品或服务可以很好地适应客户的特殊需求或需要,回答客户第一个问题“为什么我要听你说”。

Interest 兴趣 引起潜在客户的兴趣

 通过向潜在客户展示产品或服务的特色,或向他们解释产品或服务将怎样促进他们的工作和生活而引起他们的兴趣。好奇之心人皆有之。客户对了解新产品和新服务有着深厚的兴趣,当然这必须要和需求结合起来。

Desire 欲望 激发对方的购买欲望

 客户在使用了产品和服务之后,将能得到的收益是多少。这个欲望是实现销售的关键,包括:节约资金或增加收入、节约时间或赢得时间/更为方便、更加健康/安全/流行/令人羡慕/或更为时尚、在某种程度上改善某人在个人方面或者商务方面的状况。

销售要找到产品特点与某个潜在客户购买欲望之间的切合点。

Action 行动

销售过程中销售让客户做出明确的购买决定,针对销售的提议做出回应的一环。


03

当一名理财专家

客户的采购是基于理性思考之后的感性决策,销售要向客户展示在财务上能有什么改变,包括内部收益率和投资回收期。


04

建立强大的可信度

客户顾虑的来源:因为销售是金额大、产品使用周期长、参与交易的人数多、客户可能是每一次购买。当今一般的可信度只能让你获得与客户见面的机会,而强大的可信度会让你实现销售。

强大的可信度存在于客户心中的一种理念或感觉,包括五个方面:

个人信誉,包括着装、修饰、佩戴、心态(花现在两倍的钱,买原来一半数量的衣服)

公司信誉,包括了其他人如何评价你的产品和服务,它意味着客户如何看待及谈论你的公司

客户推荐的材料,包括信件、清单、图片及第三方声明,最有效的是相处和视频。

表现力,一个考虑周全的、以客户为中心的专业演说能提升产品或服务的价值,并提升产品或服务实际的价格。

强调价值,你提供的产品或服务本身能够完美地满足客户的需求,并物超所值。


05

专业地处理价格问题


没有客户因为最低价格购买,它永远不会成为最主要的因素。

处理价格问题的原则:

不要跟客户争论或者一味袒护你的价格,要礼貌并专业地试探客户,找出真正的原因:“你们是怎么想的?”

不合时宜地谈价格会扼杀销售的实现,如果客户没有明确需求、了解产品,不清楚利益就开始谈论价格通常比较危险。如果客户一定要了解价格才会和你交谈,一般可以直接回答“我不知道该怎么回答你。”“因为我现在不知道我们的产品是否能满足你们的需要。如果我能先问你几个问题,我就会大致告诉你一个适合的价格。例如,……”

客户说“这超出了我们预计的价格”,反问“那这个价格相关多少呢?”客户会说出一个心理价位,或者客户和你讨价还价,你努力证明价值,并让客户感觉“这个价格比较合理”“花的每分钱都值”。

客户刚开始就问“这个多少钱?”或者你还没有机会了解客户需求,并且客户还不了解你的产品之前,就想知道价格,这时你便面临着失去这笔交易的机会。你可以礼貌地回答“价钱多少?问得好!如果我们的产品不适合你,免费也行!”

如果由于价格问题无法继续时,不断和客户确认“价格是不是现在的唯一因素?”“除了价格问题,是不是还有其他什么问题呢?”通常这个问题能够引出客户不愿购买的真正原因。


在与大客户沟通过程中,注意以下5个原则:

1、看清位置,接受现实。

承认自己在地位、资源、能力、经验方面的不足,做好吃亏的准备。明明处于博弈中的劣势地位,还不想付出任何代价就完成交易获得收益,这不是聪明,这是天真。
2、尊重对方,百巧输一诚。

接受了自己处于劣势的现实,就很容易明白,小技巧,小花样除了滑稽实际用途不大,不如摆明车马,有什么筹码,能提供最好的条件是什么。如果我们不能提供更好的产品,起码我们能尊重对方的智商,节约对方筛选的时间和精力。在劣势博弈时,真诚不是感性选择,而是理性选择。

3、主动选择支付成本的方式,吃亏在明处。

承认劣势,不代表无所作为。虽然对方整体处于优势地位,但是对方的时间成本和筛选成本反而更高。投入到单一项目的时间更少,需要筛选和对比的供应商更多。这时如果我们可以站在对方的角度,帮对方做一些本该他做的事,可以在很大程度上弥补双方的差距。比如,帮客户分析候选产品优劣对比,帮客户收集最新相关信息;帮客户跟踪各个环节的最新进展。

4、优劣非恒定,攻守常异位。

当我们坦率承认自己的弱势地位,让渡主动权时,就会产生一个有趣的结果——客户会对交易过程有着更大的控制感,以及控制感带来的确定性。

一个稍微优势的产品+一个老奸巨猾的玩家VS一个稍微劣势的产品+一个菜鸟新人。

如果是你会选哪个?

想想多数人选择下属的策略就清楚了。

天下莫柔弱於水,水善利万物而不争。不是不愿意争,而是没能力争,还有什么比这更有安全感的么?夫唯不争,故无尤。

客户买的不是产品,而是人,但不一定是因为人更强。

5、短期劣势可以接受,长期劣势只是借口。

上面说了4点技巧,但是别被技巧所误导。善战者无赫赫之功,空城计是没办法时的办法。新入行的菜鸟没概念大家可以理解,入行多年对行业、产品还没有一些理解,无论怎么表演,都会产生三个结果:
客户懒得在没有潜力的人身上进行妥协;公司懒得在没有潜力的人身上投资资源;长期处于劣势,支付成本,最终赚不到什么钱。

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01

将自己定位成一名真正的专家



优秀的销售人员将自己看作咨询顾问,而不是推销员。他们认为自己是为提出建议、提供帮助及咨询的人,而且是客户的朋友。别人买不买我的产品最为重要的一个决定因素是那个人对你有什么样的感觉,对你个人的看法怎么样。

自我形象心理规律的第一条原则:你把自己看成是什么样的人,你就会成为什么样的人。在客户眼里,你最好的定位便是一名专家——一名你所属领域的专业技术权威。


02

在细节上做得出色--AIDA销售模型



Attention 注意 让潜在客户听你说

 在和某人销售之前必须要打破他/她占主动地位的局面,你必须让客户听你讲述,必须让其将注意力集中到你身上。

因为客户很忙,你的拜访通常是一种来自主要工作之外的打扰。为了吸引客户的注意力,你必须向客户提出问题或者提出某个想法,意在表明你的产品或服务可以很好地适应客户的特殊需求或需要,回答客户第一个问题“为什么我要听你说”。

Interest 兴趣 引起潜在客户的兴趣

 通过向潜在客户展示产品或服务的特色,或向他们解释产品或服务将怎样促进他们的工作和生活而引起他们的兴趣。好奇之心人皆有之。客户对了解新产品和新服务有着深厚的兴趣,当然这必须要和需求结合起来。

Desire 欲望 激发对方的购买欲望

 客户在使用了产品和服务之后,将能得到的收益是多少。这个欲望是实现销售的关键,包括:节约资金或增加收入、节约时间或赢得时间/更为方便、更加健康/安全/流行/令人羡慕/或更为时尚、在某种程度上改善某人在个人方面或者商务方面的状况。

销售要找到产品特点与某个潜在客户购买欲望之间的切合点。

Action 行动

销售过程中销售让客户做出明确的购买决定,针对销售的提议做出回应的一环。


03

当一名理财专家


客户的采购是基于理性思考之后的感性决策,销售要向客户展示在财务上能有什么改变,包括内部收益率和投资回收期。


04

建立强大的可信度


客户顾虑的来源:因为销售是金额大、产品使用周期长、参与交易的人数多、客户可能是每一次购买。当今一般的可信度只能让你获得与客户见面的机会,而强大的可信度会让你实现销售。

强大的可信度存在于客户心中的一种理念或感觉,包括五个方面:

个人信誉,包括着装、修饰、佩戴、心态(花现在两倍的钱,买原来一半数量的衣服)

公司信誉,包括了其他人如何评价你的产品和服务,它意味着客户如何看待及谈论你的公司

客户推荐的材料,包括信件、清单、图片及第三方声明,最有效的是相处和视频。

表现力,一个考虑周全的、以客户为中心的专业演说能提升产品或服务的价值,并提升产品或服务实际的价格。

强调价值,你提供的产品或服务本身能够完美地满足客户的需求,并物超所值。


05

专业地处理价格问题



没有客户因为最低价格购买,它永远不会成为最主要的因素。

处理价格问题的原则:

不要跟客户争论或者一味袒护你的价格,要礼貌并专业地试探客户,找出真正的原因:“你们是怎么想的?”

不合时宜地谈价格会扼杀销售的实现,如果客户没有明确需求、了解产品,不清楚利益就开始谈论价格通常比较危险。如果客户一定要了解价格才会和你交谈,一般可以直接回答“我不知道该怎么回答你。”“因为我现在不知道我们的产品是否能满足你们的需要。如果我能先问你几个问题,我就会大致告诉你一个适合的价格。例如,……”

客户说“这超出了我们预计的价格”,反问“那这个价格相关多少呢?”客户会说出一个心理价位,或者客户和你讨价还价,你努力证明价值,并让客户感觉“这个价格比较合理”“花的每分钱都值”。

客户刚开始就问“这个多少钱?”或者你还没有机会了解客户需求,并且客户还不了解你的产品之前,就想知道价格,这时你便面临着失去这笔交易的机会。你可以礼貌地回答“价钱多少?问得好!如果我们的产品不适合你,免费也行!”

如果由于价格问题无法继续时,不断和客户确认“价格是不是现在的唯一因素?”“除了价格问题,是不是还有其他什么问题呢?”通常这个问题能够引出客户不愿购买的真正原因。


在与大客户沟通过程中,注意以下5个原则:

1、看清位置,接受现实。

承认自己在地位、资源、能力、经验方面的不足,做好吃亏的准备。明明处于博弈中的劣势地位,还不想付出任何代价就完成交易获得收益,这不是聪明,这是天真。
2、尊重对方,百巧输一诚。

接受了自己处于劣势的现实,就很容易明白,小技巧,小花样除了滑稽实际用途不大,不如摆明车马,有什么筹码,能提供最好的条件是什么。如果我们不能提供更好的产品,起码我们能尊重对方的智商,节约对方筛选的时间和精力。在劣势博弈时,真诚不是感性选择,而是理性选择。

3、主动选择支付成本的方式,吃亏在明处。

承认劣势,不代表无所作为。虽然对方整体处于优势地位,但是对方的时间成本和筛选成本反而更高。投入到单一项目的时间更少,需要筛选和对比的供应商更多。这时如果我们可以站在对方的角度,帮对方做一些本该他做的事,可以在很大程度上弥补双方的差距。比如,帮客户分析候选产品优劣对比,帮客户收集最新相关信息;帮客户跟踪各个环节的最新进展。

4、优劣非恒定,攻守常异位。

当我们坦率承认自己的弱势地位,让渡主动权时,就会产生一个有趣的结果——客户会对交易过程有着更大的控制感,以及控制感带来的确定性。

一个稍微优势的产品+一个老奸巨猾的玩家VS一个稍微劣势的产品+一个菜鸟新人。

如果是你会选哪个?

想想多数人选择下属的策略就清楚了。

天下莫柔弱於水,水善利万物而不争。不是不愿意争,而是没能力争,还有什么比这更有安全感的么?夫唯不争,故无尤。

客户买的不是产品,而是人,但不一定是因为人更强。

5、短期劣势可以接受,长期劣势只是借口。

上面说了4点技巧,但是别被技巧所误导。善战者无赫赫之功,空城计是没办法时的办法。新入行的菜鸟没概念大家可以理解,入行多年对行业、产品还没有一些理解,无论怎么表演,都会产生三个结果:
  1. 客户懒得在没有潜力的人身上进行妥协;
  2. 公司懒得在没有潜力的人身上投资资源;
  3. 长期处于劣势,支付成本,最终赚不到什么钱。


 

麦克莱恩:不想改变现状,无非就是心态不好和利益受损在作怪。

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 473 次浏览 • 2018-02-22 14:59 • 来自相关话题

“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。






也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。






这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 

备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。


最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。 查看全部

集装箱.jpg


“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。

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也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。

集装箱2.jpg


这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 


备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。



最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。

【物流】更快、更安全、更可靠,红圈营销助力物流企业提升客户满意度

行业案例红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 582 次浏览 • 2018-02-12 15:56 • 来自相关话题

客户案例

成立八年来,红圈系列产品已经服务了40多个行业60000多家企业客户,客户案例旨在和大家分享案例企业在销售管理、软件选型以及软件使用等方面的经验。本期小编将和大家分享移动互联网时代,第三方物流企业如何通过红圈营销移动销售管理软件,提升服务的安全性、时效性、可靠性。





 
第三方物流行业背景

随着信息技术的发展和经济全球化趋势,越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费,物流活动日益庞大和复杂,而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要;同时,为参与世界性竞争,企业必须确立核心竞争力,加强供应链管理,降低物流成本,把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是,第三方物流应运而生。

2015年,我国第三方物流收入规模达到1638亿美元,第三方物流占物流市场8%的份额。发达国家的实践证明,第三方物流要占到物流市场50%以上的份额,物流产业才算成熟,我国第三方物流市场未来面临较大发展空间。

虽然我国第三物流企业发展迅速,但由于起步较晚,信息化建设相对滞后,无法有效支撑企业业务流程和管理流程的持续优化,而这些日益成为企业发展的瓶颈。信息化能够帮助企业实现内外资源的优化配置和集成化管理,提高企业单位成本的运作效率,可以预见的是,未来在信息化建设上领先一步的第三方物流企业,将获得更高的经营效率和更强的市场竞争能力。


案例企业介绍

案例企业成立于2003年,目前在全国20个省、市、自治区成立了30余家子公司或车队,建立了覆盖全国网络的物流、贸易、物流金融、汽车后市场服务等。案例企业目前拥有重型牵引车、自卸车、罐车、吊车等车辆1400余台,在长江、京杭运河等黄金水道拥有千吨级码头5座,为客户提供公路运输、水路运输、码头装卸、仓储加工、供应链一体化及物流解决方案等服务。




 

为什么使用红圈营销?

案例企业的销售模式是:业务人员到工厂、工业区等地寻找销售线索,观察各工厂来往运输的车辆,并与工厂负责人沟通物流需求,在得到客户需求信息之后进行跟进,最终促成双方的合作。

在销售管理上,案例企业存在以下问题:

1、客户信息管理混乱

案例企业没有很好的管理客户信息的方式,业务人员多通过excel表格来记录客户信息,信息往往不够全面、完整,更新也不及时,真实性难以保证。不仅如此,业务员离职后带走客户的情况经常发生。


2、客户开发进展无法实时掌握

业务人员通过电话和定期开会的方式来汇报客户开发情况,案例企业无法及时了解销售团队的工作进展,导致很多客户跟进时间长且成交率不高。由于缺乏有效的客户跟踪记录,一旦员工离职,客户往往需要进行二次开发,造成时间成本和人力成本的浪费。


3、销售团队工作情况无法有效考核

业务人员通过微信定位和发照片的方式汇报日常工作情况,由于微信实时位置可更改,照片也可以从手机相册导入,公司无法对业务人员的工作进行有效考核,迟到、早退、离岗、虚假拜访等情况时有发生。

4、物流运输形成无法有效管控

对于物流企业来说,影响合作的因素由大到小可分为:

❶ 安全,保值要求;

❷ 时效,物流服务的及时性要求;

❸ 可靠,服务要求的可信赖性;

❹ 网点,企业网点覆盖范围与服务范围;

❺ 便利,提供门到门服务;

❻ 跟踪,实时查询要求;

❼ 价格,客户为取得服务愿意支付的金额。由此可见,安全、时效、可靠是物流服务的核心价值。


案例企业通过让司机填报纸质运输记录的方式来记录物流运输行程,公司无法对运输行程进行有效管控,导致物流服务的时效性、安全性得不到有效保证,影响客户满意度。不仅如此,由于司机自行填写行驶路线、费用开销等信息,导致费用报销存在一定水分。
 

红圈营销的价值

2015年,案例企业开始使用红圈营销对客户、销售过程以及销售团队进行高效管理,实现了:

1、客户管理更高效,客户数据沉淀为企业资产

通过红圈营销的客户管理模块,案例企业得到了全面详细的客户信息,客户详细资料、客户分级、客户分布等一目了然并且随时更新,客户管理更加高效。由于所有客户信息都存储在系统中,即使业务人员离职,客户资源也不会流失。






2、业务进展更清晰,有效促进客户合作

根据案例企业的业务流程,红圈营销配置出了标准化的《日常拜访记录表》,业务人员在客户拜访结束后可以实时提交拜访记录,结合业务人员每天的行程轨迹,企业能够及时了解员工的工作情况以及客户开发进展,在关键节点给予指导,有效促进客户合作。不仅如此,由于客户跟踪情况能够形成记录,即使业务人员离职,新人也能快速上手。




 

3、运输过程更透明,客户满意度提升

根据案例企业的运输过程管控需求,红圈营销专门配置了相关功能模块,包括《基础信息表》、《行驶路线表》、《道路安全记录表》、《每日费用记录表》、《公里数记录表》、《现金收支记录表》等,结合司机每天的行驶路线,案例企业能够实时了解物流运输情况,从而保证物流服务的安全性、时效性和可靠性,提高客户满意度,并为企业节约运营成本。 




 

上面的叙述也只是他们融合自己的工作场景使用红圈营销进行销售管理的一个小小的侧面。但是从这个侧面我们仍然可以看出合理的工作方式为企业节省了沟通成本,提高了业务处理效率,有效带动了公司业绩的提升!工作做的及时又专业,客户满意度自然就高了,老客户满意后尝试新项目,带来新客户,企业自然能越来越火。

你呢?要不要来体验下红圈营销移动办公销售管理软件?
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客户案例

成立八年来,红圈系列产品已经服务了40多个行业60000多家企业客户,客户案例旨在和大家分享案例企业在销售管理、软件选型以及软件使用等方面的经验。本期小编将和大家分享移动互联网时代,第三方物流企业如何通过红圈营销移动销售管理软件,提升服务的安全性、时效性、可靠性。

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第三方物流行业背景

随着信息技术的发展和经济全球化趋势,越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费,物流活动日益庞大和复杂,而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要;同时,为参与世界性竞争,企业必须确立核心竞争力,加强供应链管理,降低物流成本,把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是,第三方物流应运而生。

2015年,我国第三方物流收入规模达到1638亿美元,第三方物流占物流市场8%的份额。发达国家的实践证明,第三方物流要占到物流市场50%以上的份额,物流产业才算成熟,我国第三方物流市场未来面临较大发展空间。

虽然我国第三物流企业发展迅速,但由于起步较晚,信息化建设相对滞后,无法有效支撑企业业务流程和管理流程的持续优化,而这些日益成为企业发展的瓶颈。信息化能够帮助企业实现内外资源的优化配置和集成化管理,提高企业单位成本的运作效率,可以预见的是,未来在信息化建设上领先一步的第三方物流企业,将获得更高的经营效率和更强的市场竞争能力。


案例企业介绍

案例企业成立于2003年,目前在全国20个省、市、自治区成立了30余家子公司或车队,建立了覆盖全国网络的物流、贸易、物流金融、汽车后市场服务等。案例企业目前拥有重型牵引车、自卸车、罐车、吊车等车辆1400余台,在长江、京杭运河等黄金水道拥有千吨级码头5座,为客户提供公路运输、水路运输、码头装卸、仓储加工、供应链一体化及物流解决方案等服务。
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为什么使用红圈营销?

案例企业的销售模式是:业务人员到工厂、工业区等地寻找销售线索,观察各工厂来往运输的车辆,并与工厂负责人沟通物流需求,在得到客户需求信息之后进行跟进,最终促成双方的合作。

在销售管理上,案例企业存在以下问题:

1、客户信息管理混乱

案例企业没有很好的管理客户信息的方式,业务人员多通过excel表格来记录客户信息,信息往往不够全面、完整,更新也不及时,真实性难以保证。不仅如此,业务员离职后带走客户的情况经常发生。


2、客户开发进展无法实时掌握

业务人员通过电话和定期开会的方式来汇报客户开发情况,案例企业无法及时了解销售团队的工作进展,导致很多客户跟进时间长且成交率不高。由于缺乏有效的客户跟踪记录,一旦员工离职,客户往往需要进行二次开发,造成时间成本和人力成本的浪费。


3、销售团队工作情况无法有效考核

业务人员通过微信定位和发照片的方式汇报日常工作情况,由于微信实时位置可更改,照片也可以从手机相册导入,公司无法对业务人员的工作进行有效考核,迟到、早退、离岗、虚假拜访等情况时有发生。

4、物流运输形成无法有效管控

对于物流企业来说,影响合作的因素由大到小可分为:

❶ 安全,保值要求;

❷ 时效,物流服务的及时性要求;

❸ 可靠,服务要求的可信赖性;

❹ 网点,企业网点覆盖范围与服务范围;

❺ 便利,提供门到门服务;

❻ 跟踪,实时查询要求;

❼ 价格,客户为取得服务愿意支付的金额。由此可见,安全、时效、可靠是物流服务的核心价值。


案例企业通过让司机填报纸质运输记录的方式来记录物流运输行程,公司无法对运输行程进行有效管控,导致物流服务的时效性、安全性得不到有效保证,影响客户满意度。不仅如此,由于司机自行填写行驶路线、费用开销等信息,导致费用报销存在一定水分。
 

红圈营销的价值

2015年,案例企业开始使用红圈营销对客户、销售过程以及销售团队进行高效管理,实现了:

1、客户管理更高效,客户数据沉淀为企业资产

通过红圈营销的客户管理模块,案例企业得到了全面详细的客户信息,客户详细资料、客户分级、客户分布等一目了然并且随时更新,客户管理更加高效。由于所有客户信息都存储在系统中,即使业务人员离职,客户资源也不会流失。

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2、业务进展更清晰,有效促进客户合作

根据案例企业的业务流程,红圈营销配置出了标准化的《日常拜访记录表》,业务人员在客户拜访结束后可以实时提交拜访记录,结合业务人员每天的行程轨迹,企业能够及时了解员工的工作情况以及客户开发进展,在关键节点给予指导,有效促进客户合作。不仅如此,由于客户跟踪情况能够形成记录,即使业务人员离职,新人也能快速上手。
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3、运输过程更透明,客户满意度提升

根据案例企业的运输过程管控需求,红圈营销专门配置了相关功能模块,包括《基础信息表》、《行驶路线表》、《道路安全记录表》、《每日费用记录表》、《公里数记录表》、《现金收支记录表》等,结合司机每天的行驶路线,案例企业能够实时了解物流运输情况,从而保证物流服务的安全性、时效性和可靠性,提高客户满意度,并为企业节约运营成本。 
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上面的叙述也只是他们融合自己的工作场景使用红圈营销进行销售管理的一个小小的侧面。但是从这个侧面我们仍然可以看出合理的工作方式为企业节省了沟通成本,提高了业务处理效率,有效带动了公司业绩的提升!工作做的及时又专业,客户满意度自然就高了,老客户满意后尝试新项目,带来新客户,企业自然能越来越火。

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你不可不知的“和老板相处的7大原则”

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 453 次浏览 • 2018-02-11 10:48 • 来自相关话题

导语:

身在职场,不只是我们普通员工,包括那些有一定职位的管理者,都得要考虑与上司相处的学问。从某种程度上来说,大家的职业前途是由老板决定的。因为你必须得让他满意,才有机会升职加薪。如何处理好与老板之间的关系,这是非常重要的。
 
俗语说“君子之交淡如水”,我认为这既适用于企业中的员工与老板,也同样适用于管理者与老板之间。尤其是企业中的中管层和高管层,作为企业中的管理层,接触老板的时间与机会非常多,但是如何保持好与老板适当的距离,以非常“艺术化”的方式既让老板对你信任,而且也不会使你远离老板的视线,成为企业和职场中的佼佼者,这就需要管理层有一定的内功修炼了。

或许“刺猬理论”给企业中的管理者与老板相处有着深刻的启示:在冷风瑟瑟的冬日里,有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方身上都有刺,无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是,它们就分开了一定的距离,但又冷得受不了,于是又凑到了一起。几经反复的折腾,两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离,又能互相取暖,又不至于刺到对方,于是舒服的睡着了。




企业中的管理者与老板之间的相处,就像两只相互取暖的刺猬,需要调整距离,相互磨合,达到一个最佳的状态。而每一位管理者都有一个直接影响他事业、健康和情绪的老板,但与你的老板和睦相处,有艺术感的相处才会对你的身心、前途都有极大的影响。


壹尊重老板是管理者“第一信条”




老板最大,是亘古不变的职场法则。当老板讲话的时候,作为管理者要排除一切使你紧张的意念,专心聆听。不要死呆呆地埋着头,眼睛注视着老板,必要时作一点记录。

老板讲完以后,你可以稍思片刻,也可问一两个问题,真正弄懂其意图,然后概括一下老板的谈话内容,表示你已明白了他的意见,既显示出你的积极性和水平,也是对老板的尊重。

如果遇到重大的会议,管理者在陈述负责的工作或项目时,不管什么情况下,哪怕是你的见解被老板采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法。

所有的想法最终会成为老板的决定,而且一切多是以他的名义发出的,所以,你的目的实际上已达到了,千万不能因此而愤愤不平,不然,连听你诉苦的人都会对你不屑一顾。

切记,老板不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人,管理者要对老板表现出恰如其分的尊重,别抢了他的权责与荣誉。


贰认清自己并演好自己的“角色”




少说话,多做事,成功才能属于你。这是很浅显的道理,管理者要想职业发展和获得老板更多赏识,必须要这样做。同时,要让老板充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的,目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你!

管理者个人的价值必须由企业和老板这个平台才得以施展,因而以诚恳的态度与老板相处,不要过于自命不凡,那样只能是抬着来,滚着走。

如果工作中你确实难以胜任时,要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快,但是比到最后失望时产生的不满要好得多。所以,一定要判断、看清楚自己的位置,适当的时候要学会妥协,这并不代表你输了。

认清自己的位置不仅能让老板知道你非常用心和虚心,更会对你愿意接受别人意见的态度留下好印象,这样你就是赢家。






叁多沟通让老板了解并信赖你





认识你的老板,你才能与老板和平相处,管理者要跟老板多相处、多融洽。

管理层也应该从中吸取教训,积极与你的老板沟通,可能只是因为管理风格或是沟通表达方式上有差异,实际上管理者本身或许与老板没有本质上的冲突,是应保持一致的。通过你能力的展示和持续不断的沟通,老板才有机会知道你的贡献、你的能力。

比如管理者可以采取提高敏感度,眼观四路,耳听八方,用老板喜欢的方式跟老板沟通,了解老板的价值观与在乎重点等。

一个精明强干的老板,欣赏的是能深刻地了解他并知道他愿望和情绪的下属。认识包括老板的做事方法与态度、价值观、他在组织扮演的角色与功能、困境等,这是一名管理者非常重要的沟通课题。同时,管理者在面对老板绝对要诚实,知道什么就说什么,别留一手。


肆帮助并成就老板的决策




管理者是协助和帮助老板成功和走向成功的人,所以要常向老板介绍新的信息,提供可靠详实的依据和资料,使老板掌握自己工作领域和企业目前的动态及未来现状。不过,这一切应在开会之前向他汇报,让他在会上谈出来,而不是由你在开会时大声炫耀。

有经验的管理者很少使用”困难”、”危机”、”挫折”等术语,会把困难的境况称为”挑战”,并制订出计划以切实的行动与老板一起并肩作战,迎接挑战。如果你承诺的一项工作没兑现,他就会怀疑你是否能守信用。

事实上,企业成功与否,令牌在老板手中,他是最后做决策、并且要负责的人,所以决策必须能让老板安心,也就是管理者作为企业的中坚力量,去帮助让老板甘愿为这个决策负责。

所以管理者应记住,你与老板是生命共同体,你需要获得他的赏识,更需要你协助他达成绩效。不要一直想着老板会失败而不去帮助老板,在某种意义上讲,成就了老板也等于成就了管理者本人。





伍不要固执的与老板顶着干





在许多企业中,最容易被老板打入冷宫的是那些固执己见的人,固执己见比不专业更具杀伤力,会让老板与管理者搞得两败俱伤,工作更有可能因纷争而停止。

管理者要懂得做倾听者,才不会刚愎自用,导致失败。尽管辩论或与老板持有不同的意见或建议,也不要情绪失控,情绪失控与发怒是向上管理的两大禁忌,在老板面前要保持镇定。一定不要跨越老板的忍耐底线,否则你很有可能被列入老板的“黑名单”。

管理者也不要直接否定老板提出的建议,对于管理者所负责的工作项目,老板可能从某种角度看问题,看到某些可取之处,也可能没征求你的意见。如果你认为不合适,最好用提问的方式,表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况,效果将会更佳,别怕向老板提供坏消息,当然要注意时间、地点、场合、方法。

那些与老板顶着干的管理者,哪怕是企业的高管,吃亏的终究是管理者本人,绝不会是老板。


陆谨言慎行养成良好的习惯




管理者在老板面前一定要谨言慎行,如果谈及你的同事时,要着眼于他们的长处,而不是短处,不要在老板面前打“小报告”或“吹阴风”,否则将会影响你在人际关系方面的声誉。不管做什么事情都需要汇报,最好能写个短小而又精悍的书面报告。

如果不方便,可以用其他方式汇报。但请记住:书面优于口头,面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么,还得讲清已做到老板交待的哪些要求,完成哪些任务等等。

在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向老板说明你的想法,尽量能让他支持你。如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多,请你别忘了,为什么他是老板,而你只是他的下属,所以一定要虚心。

老板拥有最后决定权,你能提出想法,但也要接受老板的决定,留在战场上多打一天仗,这样你才有机会也成为将军。





柒要与老板保持一定的“尺度”





管理者必须清楚企业的人事变动决定权在老板手中,之后的工作目标是否发生变化,在于管理者自身是否努力,是否与老板保持着适当的“尺度”。既便这样,管理者也要尽可能快地适应到老板的风格中去。

管理者在工作时尽可能地把事情做好,但同时又要与老板保持适当的距离,尤其在心理距离上,保持自身对老板的吸引力以及老板的神秘感,可以减少员工与员工或下属与下属之间的胡乱猜疑,避免不必要的争斗。

管理者与老板在企业中的地位是截然不同的,这一点管理者一定要心里有数。不要使关系过度密切,以致卷入老板的私人生活之中;也不要对老板漠不关心而失去亲切和信任感,若即若离为最佳状态。

管理者谨记,千万不能把老板当成自己“真正的朋友”,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己。与老板保持良好的关系,是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的,你能尽职尽责,就是为老板做最好的事情了。 查看全部
导语:

身在职场,不只是我们普通员工,包括那些有一定职位的管理者,都得要考虑与上司相处的学问。从某种程度上来说,大家的职业前途是由老板决定的。因为你必须得让他满意,才有机会升职加薪。如何处理好与老板之间的关系,这是非常重要的。
 
俗语说“君子之交淡如水”,我认为这既适用于企业中的员工与老板,也同样适用于管理者与老板之间。尤其是企业中的中管层和高管层,作为企业中的管理层,接触老板的时间与机会非常多,但是如何保持好与老板适当的距离,以非常“艺术化”的方式既让老板对你信任,而且也不会使你远离老板的视线,成为企业和职场中的佼佼者,这就需要管理层有一定的内功修炼了。

或许“刺猬理论”给企业中的管理者与老板相处有着深刻的启示:在冷风瑟瑟的冬日里,有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方身上都有刺,无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是,它们就分开了一定的距离,但又冷得受不了,于是又凑到了一起。几经反复的折腾,两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离,又能互相取暖,又不至于刺到对方,于是舒服的睡着了。
刺猬取暖.jpg

企业中的管理者与老板之间的相处,就像两只相互取暖的刺猬,需要调整距离,相互磨合,达到一个最佳的状态。而每一位管理者都有一个直接影响他事业、健康和情绪的老板,但与你的老板和睦相处,有艺术感的相处才会对你的身心、前途都有极大的影响。


壹尊重老板是管理者“第一信条”




老板最大,是亘古不变的职场法则。当老板讲话的时候,作为管理者要排除一切使你紧张的意念,专心聆听。不要死呆呆地埋着头,眼睛注视着老板,必要时作一点记录。

老板讲完以后,你可以稍思片刻,也可问一两个问题,真正弄懂其意图,然后概括一下老板的谈话内容,表示你已明白了他的意见,既显示出你的积极性和水平,也是对老板的尊重。

如果遇到重大的会议,管理者在陈述负责的工作或项目时,不管什么情况下,哪怕是你的见解被老板采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法。

所有的想法最终会成为老板的决定,而且一切多是以他的名义发出的,所以,你的目的实际上已达到了,千万不能因此而愤愤不平,不然,连听你诉苦的人都会对你不屑一顾。

切记,老板不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人,管理者要对老板表现出恰如其分的尊重,别抢了他的权责与荣誉。


贰认清自己并演好自己的“角色”




少说话,多做事,成功才能属于你。这是很浅显的道理,管理者要想职业发展和获得老板更多赏识,必须要这样做。同时,要让老板充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的,目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你!

管理者个人的价值必须由企业和老板这个平台才得以施展,因而以诚恳的态度与老板相处,不要过于自命不凡,那样只能是抬着来,滚着走。

如果工作中你确实难以胜任时,要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快,但是比到最后失望时产生的不满要好得多。所以,一定要判断、看清楚自己的位置,适当的时候要学会妥协,这并不代表你输了。

认清自己的位置不仅能让老板知道你非常用心和虚心,更会对你愿意接受别人意见的态度留下好印象,这样你就是赢家。

尊重.jpg


叁多沟通让老板了解并信赖你





认识你的老板,你才能与老板和平相处,管理者要跟老板多相处、多融洽。

管理层也应该从中吸取教训,积极与你的老板沟通,可能只是因为管理风格或是沟通表达方式上有差异,实际上管理者本身或许与老板没有本质上的冲突,是应保持一致的。通过你能力的展示和持续不断的沟通,老板才有机会知道你的贡献、你的能力。

比如管理者可以采取提高敏感度,眼观四路,耳听八方,用老板喜欢的方式跟老板沟通,了解老板的价值观与在乎重点等。

一个精明强干的老板,欣赏的是能深刻地了解他并知道他愿望和情绪的下属。认识包括老板的做事方法与态度、价值观、他在组织扮演的角色与功能、困境等,这是一名管理者非常重要的沟通课题。同时,管理者在面对老板绝对要诚实,知道什么就说什么,别留一手。


肆帮助并成就老板的决策




管理者是协助和帮助老板成功和走向成功的人,所以要常向老板介绍新的信息,提供可靠详实的依据和资料,使老板掌握自己工作领域和企业目前的动态及未来现状。不过,这一切应在开会之前向他汇报,让他在会上谈出来,而不是由你在开会时大声炫耀。

有经验的管理者很少使用”困难”、”危机”、”挫折”等术语,会把困难的境况称为”挑战”,并制订出计划以切实的行动与老板一起并肩作战,迎接挑战。如果你承诺的一项工作没兑现,他就会怀疑你是否能守信用。

事实上,企业成功与否,令牌在老板手中,他是最后做决策、并且要负责的人,所以决策必须能让老板安心,也就是管理者作为企业的中坚力量,去帮助让老板甘愿为这个决策负责。

所以管理者应记住,你与老板是生命共同体,你需要获得他的赏识,更需要你协助他达成绩效。不要一直想着老板会失败而不去帮助老板,在某种意义上讲,成就了老板也等于成就了管理者本人。
信赖.jpg


伍不要固执的与老板顶着干





在许多企业中,最容易被老板打入冷宫的是那些固执己见的人,固执己见比不专业更具杀伤力,会让老板与管理者搞得两败俱伤,工作更有可能因纷争而停止。

管理者要懂得做倾听者,才不会刚愎自用,导致失败。尽管辩论或与老板持有不同的意见或建议,也不要情绪失控,情绪失控与发怒是向上管理的两大禁忌,在老板面前要保持镇定。一定不要跨越老板的忍耐底线,否则你很有可能被列入老板的“黑名单”。

管理者也不要直接否定老板提出的建议,对于管理者所负责的工作项目,老板可能从某种角度看问题,看到某些可取之处,也可能没征求你的意见。如果你认为不合适,最好用提问的方式,表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况,效果将会更佳,别怕向老板提供坏消息,当然要注意时间、地点、场合、方法。

那些与老板顶着干的管理者,哪怕是企业的高管,吃亏的终究是管理者本人,绝不会是老板。


陆谨言慎行养成良好的习惯




管理者在老板面前一定要谨言慎行,如果谈及你的同事时,要着眼于他们的长处,而不是短处,不要在老板面前打“小报告”或“吹阴风”,否则将会影响你在人际关系方面的声誉。不管做什么事情都需要汇报,最好能写个短小而又精悍的书面报告。

如果不方便,可以用其他方式汇报。但请记住:书面优于口头,面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么,还得讲清已做到老板交待的哪些要求,完成哪些任务等等。

在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向老板说明你的想法,尽量能让他支持你。如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多,请你别忘了,为什么他是老板,而你只是他的下属,所以一定要虚心。

老板拥有最后决定权,你能提出想法,但也要接受老板的决定,留在战场上多打一天仗,这样你才有机会也成为将军。
工作.jpg


柒要与老板保持一定的“尺度”





管理者必须清楚企业的人事变动决定权在老板手中,之后的工作目标是否发生变化,在于管理者自身是否努力,是否与老板保持着适当的“尺度”。既便这样,管理者也要尽可能快地适应到老板的风格中去。

管理者在工作时尽可能地把事情做好,但同时又要与老板保持适当的距离,尤其在心理距离上,保持自身对老板的吸引力以及老板的神秘感,可以减少员工与员工或下属与下属之间的胡乱猜疑,避免不必要的争斗。

管理者与老板在企业中的地位是截然不同的,这一点管理者一定要心里有数。不要使关系过度密切,以致卷入老板的私人生活之中;也不要对老板漠不关心而失去亲切和信任感,若即若离为最佳状态。

管理者谨记,千万不能把老板当成自己“真正的朋友”,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己。与老板保持良好的关系,是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的,你能尽职尽责,就是为老板做最好的事情了。

要怎样建立销售数据分析模型,才能推动销售业务增长?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 356 次浏览 • 2018-02-09 15:59 • 来自相关话题

 
销售数据分析的重要性已无需赘言,管理规范的公司都是通过数据分析做决策的,但是也不乏还有一些凭着经验和感觉做决策,尤其是那些靠经验和感觉“打拼下一片江山”的企业,对自己的主观判断深信不疑,管理者“拍脑袋”决策、执行人接任务时“拍胸脯”,汇报时“拍大腿”的状况是常态。

任何现象的背后都是有原因的,在销售管理中,只有对销售数据的准确分析我们才能有可能真正找准数据变动(上升或下滑)的根本原因,也就是说我们要找到它背后的“动因”,找准“动因”才能发现真正的问题所在、解决问题、发现新的机会。

那么实际的销售过程中,我们如何才能有效做好数据分析,寻找真正的“动因”呢?这就需要建立一个完善的销售数据分析模型。







下面我们结合案例来分析一下销售数据分析的主要维度及如何才能真正找准“动因”。

案例:某糖果企业Y公司南京市场8月份销售业绩较去年同期下滑了100万。


维度一:分析是那个品类的数据发生了变动?

在做销售数据分析的时候,第一个分析的维度就是要看数据变动是来自于哪几个大的品类。

回到案例,面对Y公司南京市场8月份销售业绩较同期下滑了100万的数据变动情况,我们首先要确定的是下滑的100万是来自于哪个品类或哪几个品类,每个品类各自的下滑占比是多少,在此基础上进一步分析得出下滑的品类中是哪个规格的产品出现了下滑,从而真正找到造成业绩下滑的“罪魁祸首”。

经过维度一的分析我们发现,8月份南京市场销售业绩下滑的100万主要是来自于水果糖和巧克力的下滑,其中水果糖下滑了60万,占比60%,巧克力下滑了40万,占比40%,进一步分析得出,水果糖的下滑主要是来自于128g袋装的下滑,巧克力的下滑主要是来自于散装巧克力的下滑。


维度二:分析是哪个区域发生了变动?

销售数据分析的第二个维度是要看引起数据变动的销售区域在哪里?是整体销售区域都出现了下滑,还是局部区域市场出现了下滑?

回到案例,南京市场下辖南京城区及江宁、六合、溧水、浦口四个县级市场。按此维度分析后,我们得出结论,南京市场销售额下滑100万主要是来自于城区市场和六合县城,其中散装巧克力的下滑主要是来自于南京城区市场,而128g袋装水果糖的下滑主要是来自于六合县城市场。


维度三:分析是哪个渠道发生了变动?

销售数据分析的第三个维度是要看引起数据变动的主要渠道在哪里?换句话说,是哪个渠道或哪几个渠道出现了销售业绩的变动?每个渠道数据变动的比例各是多少?


按此维度分析后,我们进一步得出结论,南京市场8月份销售额下滑的100万主要是来自于两个渠道,一个是城区的喜铺渠道,另一个是六合县城的批发市场渠道,其中散装巧克力下滑的渠道主要来自于城区的喜铺渠道,128g水果糖下滑的渠道主要来自于六合县城的批发市场渠道。

经过以上三个维度的分析后,我们就可以确定销售数据变动的基本情况,从而为进一步找准“动因”提供了更加细致、准确的依据!

回到案例,面对8月份销售额下滑100万的现状,经过分析后得出的结论是南京市场下滑的100万主要来自于南京城区喜铺渠道散装巧克力和六合批发市场128g袋装水果糖的下滑,其中散装巧克力下滑了40万,占比40%,128g水果糖下滑了60万,占比60%。

 整个数据分析维度的模型图如下:






数据结论得出以后,接下来最为关键的是要找到“动因”, 找准造成数据下滑背后的真正“动因”才是我们数据分析的最终目的!

动因又应该从哪些维度方面着手呢?要找到数据变化的真正“动因”需要从以下几个方面入手:

1、是不是铺市率发生了变化?

面对案例中下滑的两个品类散装巧克力和128g水果糖,我们首先要分析确定8月份这两个品类的铺市率较7月份相比是不是也出现了下滑?如果铺市率出现了下滑,那业绩自然也会下滑,如果铺市率没有下滑则业绩下滑另有他因。


2、是不是销售效率发生了变化?

所谓的销售效率主要是指产品的动销速度,销售效率的变化是引起销售数据变动的主要原因之一,当然销售效率的变化不能孤立的分析,它必须与以下提及的几点放在一起进行整体性的分析。


3、是不是价格发生了变化?

价格是影响终产品动销的关键因素之一,某个时间节点内的产品涨价或降价会在很大程度上影响该时间段内产品销售数据的变动。


4、是不是促销形式发生了变化?

随着产品同质化的程度越来越高,市场竞争日趋激烈,促销对产品的动销有着至关重要的因素,因此有无促销活动或促销形式的变化直接影响着销售数据的变动情况。


5、是不是竞品发生了变化?

市场是竞争的市场,竞品的因素很大程度上影响着本品销售数据的变化,在“动因”的寻找过程中,除了分析本品的因素以外,更要着重分析竞品的各项因素变化情况。

回到案例,经过以上5个方面的“动因”分析后我们最终得出结论,散装巧克力的下滑是因为主要竞争对手H品牌8月份在喜铺渠道开展了一次100箱送5箱的促销活动(竞争对手的原因),128g袋装水果糖的下滑是因为批发市场最大的一个分销商放弃了与Y公司的合作(铺市率降低的原因)。

到达这一步以后我们才算完成了有效的数据分析,因为我们找到了造成数据变化的真正“动因”。

整体“动因”寻找的模型图如下:






总的来说,数据分析是一切问题决策的基础,数据分析整套模型的核心目的就在于帮助我们又快又准的找到“动因”,“动因”找准了,解决“动因”的方法自然也就有了!

说到底,就是要用数据驱动业务决策,红圈CRM是面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案,如果所有的销售动作都是通过红圈CRM来进行,那么所有的销售动作都会被记录、收集汇总形成工作执行报表,通过业绩、客户和团队三个维度将数据展现出来,通过这些数据报表,你可以很清晰的知道团队业务进展怎么样,到底该把团队的核心力量投入到哪些区域或产品上,这些都是企业在日常的销售管理中普遍存在的问题。


如果没有数据支撑决策,全都是靠感觉肯定会出现拍脑门、拍胸脯、拍屁股的情况,可见,看报表是多么重要,要学会用数据驱动业务决策。
 

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销售数据分析的重要性已无需赘言,管理规范的公司都是通过数据分析做决策的,但是也不乏还有一些凭着经验和感觉做决策,尤其是那些靠经验和感觉“打拼下一片江山”的企业,对自己的主观判断深信不疑,管理者“拍脑袋”决策、执行人接任务时“拍胸脯”,汇报时“拍大腿”的状况是常态。

任何现象的背后都是有原因的,在销售管理中,只有对销售数据的准确分析我们才能有可能真正找准数据变动(上升或下滑)的根本原因,也就是说我们要找到它背后的“动因”,找准“动因”才能发现真正的问题所在、解决问题、发现新的机会。

那么实际的销售过程中,我们如何才能有效做好数据分析,寻找真正的“动因”呢?这就需要建立一个完善的销售数据分析模型。

数据分析.jpg



下面我们结合案例来分析一下销售数据分析的主要维度及如何才能真正找准“动因”。

案例:某糖果企业Y公司南京市场8月份销售业绩较去年同期下滑了100万。


维度一:分析是那个品类的数据发生了变动?

在做销售数据分析的时候,第一个分析的维度就是要看数据变动是来自于哪几个大的品类。

回到案例,面对Y公司南京市场8月份销售业绩较同期下滑了100万的数据变动情况,我们首先要确定的是下滑的100万是来自于哪个品类或哪几个品类,每个品类各自的下滑占比是多少,在此基础上进一步分析得出下滑的品类中是哪个规格的产品出现了下滑,从而真正找到造成业绩下滑的“罪魁祸首”。

经过维度一的分析我们发现,8月份南京市场销售业绩下滑的100万主要是来自于水果糖和巧克力的下滑,其中水果糖下滑了60万,占比60%,巧克力下滑了40万,占比40%,进一步分析得出,水果糖的下滑主要是来自于128g袋装的下滑,巧克力的下滑主要是来自于散装巧克力的下滑。


维度二:分析是哪个区域发生了变动?

销售数据分析的第二个维度是要看引起数据变动的销售区域在哪里?是整体销售区域都出现了下滑,还是局部区域市场出现了下滑?

回到案例,南京市场下辖南京城区及江宁、六合、溧水、浦口四个县级市场。按此维度分析后,我们得出结论,南京市场销售额下滑100万主要是来自于城区市场和六合县城,其中散装巧克力的下滑主要是来自于南京城区市场,而128g袋装水果糖的下滑主要是来自于六合县城市场。


维度三:分析是哪个渠道发生了变动?

销售数据分析的第三个维度是要看引起数据变动的主要渠道在哪里?换句话说,是哪个渠道或哪几个渠道出现了销售业绩的变动?每个渠道数据变动的比例各是多少?


按此维度分析后,我们进一步得出结论,南京市场8月份销售额下滑的100万主要是来自于两个渠道,一个是城区的喜铺渠道,另一个是六合县城的批发市场渠道,其中散装巧克力下滑的渠道主要来自于城区的喜铺渠道,128g水果糖下滑的渠道主要来自于六合县城的批发市场渠道。

经过以上三个维度的分析后,我们就可以确定销售数据变动的基本情况,从而为进一步找准“动因”提供了更加细致、准确的依据!

回到案例,面对8月份销售额下滑100万的现状,经过分析后得出的结论是南京市场下滑的100万主要来自于南京城区喜铺渠道散装巧克力和六合批发市场128g袋装水果糖的下滑,其中散装巧克力下滑了40万,占比40%,128g水果糖下滑了60万,占比60%。

 整个数据分析维度的模型图如下:

产品配图1.png


数据结论得出以后,接下来最为关键的是要找到“动因”, 找准造成数据下滑背后的真正“动因”才是我们数据分析的最终目的!

动因又应该从哪些维度方面着手呢?要找到数据变化的真正“动因”需要从以下几个方面入手:

1、是不是铺市率发生了变化?

面对案例中下滑的两个品类散装巧克力和128g水果糖,我们首先要分析确定8月份这两个品类的铺市率较7月份相比是不是也出现了下滑?如果铺市率出现了下滑,那业绩自然也会下滑,如果铺市率没有下滑则业绩下滑另有他因。


2、是不是销售效率发生了变化?

所谓的销售效率主要是指产品的动销速度,销售效率的变化是引起销售数据变动的主要原因之一,当然销售效率的变化不能孤立的分析,它必须与以下提及的几点放在一起进行整体性的分析。


3、是不是价格发生了变化?

价格是影响终产品动销的关键因素之一,某个时间节点内的产品涨价或降价会在很大程度上影响该时间段内产品销售数据的变动。


4、是不是促销形式发生了变化?

随着产品同质化的程度越来越高,市场竞争日趋激烈,促销对产品的动销有着至关重要的因素,因此有无促销活动或促销形式的变化直接影响着销售数据的变动情况。


5、是不是竞品发生了变化?

市场是竞争的市场,竞品的因素很大程度上影响着本品销售数据的变化,在“动因”的寻找过程中,除了分析本品的因素以外,更要着重分析竞品的各项因素变化情况。

回到案例,经过以上5个方面的“动因”分析后我们最终得出结论,散装巧克力的下滑是因为主要竞争对手H品牌8月份在喜铺渠道开展了一次100箱送5箱的促销活动(竞争对手的原因),128g袋装水果糖的下滑是因为批发市场最大的一个分销商放弃了与Y公司的合作(铺市率降低的原因)。

到达这一步以后我们才算完成了有效的数据分析,因为我们找到了造成数据变化的真正“动因”。

整体“动因”寻找的模型图如下:
产品配图2.png



总的来说,数据分析是一切问题决策的基础,数据分析整套模型的核心目的就在于帮助我们又快又准的找到“动因”,“动因”找准了,解决“动因”的方法自然也就有了!

说到底,就是要用数据驱动业务决策,红圈CRM是面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案,如果所有的销售动作都是通过红圈CRM来进行,那么所有的销售动作都会被记录、收集汇总形成工作执行报表,通过业绩、客户和团队三个维度将数据展现出来,通过这些数据报表,你可以很清晰的知道团队业务进展怎么样,到底该把团队的核心力量投入到哪些区域或产品上,这些都是企业在日常的销售管理中普遍存在的问题。


如果没有数据支撑决策,全都是靠感觉肯定会出现拍脑门、拍胸脯、拍屁股的情况,可见,看报表是多么重要,要学会用数据驱动业务决策。
 

往期文章:
想提高团队生命力 需掌握这三个要素
作为团队leader,需要把控下属工作的所有细节吗?
销售新人迟迟不出单?试试这个带人方式!
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经常有业界的朋友谈这样的话 题:我的企业如何取得竞争优势,更 上一层楼。关于这个问题,确实有很 多可以分享的,但细想起来,确又较 难归纳,任何进步都是踩在前面失败 的台阶获得的,只是这个台阶有的是 自己的,有的是别人的罢了。

创新、创新再创新
经济环境在... 显示全部 »
经常有业界的朋友谈这样的话 题:我的企业如何取得竞争优势,更 上一层楼。关于这个问题,确实有很 多可以分享的,但细想起来,确又较 难归纳,任何进步都是踩在前面失败 的台阶获得的,只是这个台阶有的是 自己的,有的是别人的罢了。

创新、创新再创新
经济环境在变、市场竞争在变、媒 体环境在变、消费者的认知同样也在变,变化带来机遇的同时也提出挑战。 面对永恒的变,唯一可以让我们取胜 的法宝就是创新。面对创新,我们是否 准备好开放无限创意的可能?是否确 实将组织营造成鼓励创新的环境,不 断创造突破?抢占蓝海,提前进入竞 争空间,只有当我们真正对不断创新 下定决心,并勇于付诸实现,才能真 正赢得先机。

自我剖析寻“后”因
最近和几位朋友聊天,谈到企业 运营中碰到的不少问题,如何提高销 售份额,如何建构合理组织结构,如
何进行业务与团队管理等。相对而言, 市场占有率的问题比较明显。于是大 家都去不断进行市场促销活动,通过 各种手段强化消费者的市场认知、投 入力量进行产品形象包装,其结果是 红火风光一阵后销售收入却没能有效 增长,甚至有些反而下降。这是为什 么呢?原因很多,各家的情况不尽相 同,有的是总体营销策略问题,有的 是营销团队的执行力问题,还有的是 销售技巧及销售团队管理方面的问 题⋯⋯
很多时候我们都急于解决眼前的 问题,却忽略了找出背后真正的原因。 只有通过认真的分析,找到最根本的 原因,才能对症下药,改变现状。

让“专业”训练提升团队整体能力
专业与否的最大区别在于能否用 正确的方法处理问题,以及能否最大 可能地保证少犯错误。
很多人会认为,自己的业务团队 都做了多少年的营销了,足够专业了。 事实果真如此吗?我们经常会发现一 些“资深人士”在处理专业问题时还 会犯一些原则性的错误,甚至对如何 运用一些最基本的原则都不能正确理 解,以这样的专业度去服务客户,没 有成效就不难理解了。

专业的价值与力量不仅仅只是 “知识”与“技能、技巧”的层面,更是企业参与竞争与持续发展的基础。 提升专业度的办法很多,您可以请“专 业人士”一起工作,通过言传身教,获 取专业经验。这样做的成本相对低,但 受“专业人士”局限,较难全面与系 统,影响面窄,难以达到整个团队专 业度提升的目标。组织培训是很好的 解决办法,很多企业喜欢邀请一些经 验丰富人士进行专题讲座,虽然形式 与内容丰富,但讲座通常更多的是交 流观念、思考,告诉我们什么是对的、 什么是应该的,但却无法指导我们的 一步步的行动。相比较而言,邀请专业 的培训机构提供专业的系统训练是最 有效的办法。通过诊断发现问题,按照 轻重缓急制定培训计划,并按计划提 供实战指导,帮助全体员工清楚认识 专业标准的要求,学习专业的处理问题方式与技巧,最终形成团队的专业 化的工作标准。

不要忽略“知识管理”的价值
我们经常忙得昏天黑地,狠干数周后,小组终于完成一个重要的项目, 这个项目将对单位的发展有深远影响。 然而在发表会议前,却赫然得知你的同事在几个月前就已经找到解决方法, 而且他们做得更棒,因为他们取得了 更多的资讯。这就是知识管理的问题。

“知识管理”是什么?相信很多人会把“电脑文件管理”、“书刊图片资 料管理”、“客户档案管理”联系在一 起,一点没错,但这些还远远不够。知 识管理还包含更多的内容,其核心是 通过组织行为,建立知识管理体系,促 进组织内部的知识流通、创造知识的 杠杆效应、提升获取知识的效率,并推 动组织的隐性知识与显性知识管理,形成有利于知识创新的企业文化与价 值观,复制成功经验,为公司创造最 大价值。

真正的竞争不在眼前,而在未来; 眼前的落后并不可怕,迷失了方向才 最危险。只要我们勇于不断创新,正 视问题,找到问题的症结所在,积极 地通过培训、知识管理等手段强化内 功,提高竞争力,必可“后来居上”并 最终成为佼佼者。

(内容来源于网络)

知识付费,知识管理,对于企业而言怎么做好这些来提高企业的管理水平呢?

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销售管理红圈小管家 回复了问题 • 2 人关注 • 1 个回复 • 1589 次浏览 • 2017-12-05 14:06 • 来自相关话题

如何维持客户关系?长期合作最有效的8个步骤

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 10 次浏览 • 6 天前 • 来自相关话题

在多数销售环境中,你总得负责销售前、销售中和销售后跟客户合作。为了培育客户并获得好口碑,你必须竭尽全力使客户满意。 

下面几点有助于你与现有的或潜在的客户长期合作: 

1、清楚地认识到你是在搞销售请采取既规范又坦荡的态度。宁可在设法做成一笔大生意的时候犯销售错误,也不要把一切弄得鬼头鬼脑的。

假定一位潜在客户这样说:“哈,你是准备向我推销什么东西吧?”最好是准备好一个迅速而又热情的回答:“是的。” 

顾客不是傻瓜,他肯定知道你是个销售,也对你的目的十分清楚。

销售是个值得尊敬的岗位,是企业创造财富的源泉。坦荡承认你的身份吧,向客户挑明了也没什么大不了的。


2、请多提问请设法保证让客户有机会告诉你:他们喜欢什么、不喜欢什么、实际的交货日期、谁有权批准、他们准备如何使用这件产品、他们过去曾经购买过什么优良产品、有没有样品、他们喜欢用什么词语来描述他们确实准备购买的产品或服务等。

如果你没能做成生意,十有八九是因为你说得太多,提的问题却太少。 



3、确定足够的检查的周期假定你是在销售客户定制的产品或服务,请确定足够的检查的周期,这样你永远不需要让客户在更改任务和修改计划之间进行选择。 

客户永远是对的。因为,如果你告诉客户说他们错了,他们可以选择不再做你的客户。

无论你做什么工作,若能规定检查周期,你一定会受益无穷。 

4、在协议中规定履约的具体进度要求其明确程度足以使客户懂得:如果他们不遵守协议,那将意味着什么。 

客户往往是通情达理的。如果他们确切了解规则,一般很愿意遵守。

例如,假定你为一家客户的婚礼预定了宴会厅,违约的话必须支付25%的违约金,若这样的规定在合同中也已明确列出,客户多半会表示理解。 


5、竭尽全力建立起你的信誉这样的话你的客户就比较愿意相信你。 

在做买卖之初就应获得客户的信任,这是至关重要的。这样,一旦发生难以避免的意见不一致,可以使你有充分的进退余地,便于做好你的工作。

请在难题出现之前,就把你过去的成绩和他人的引荐通报客户,这样做会比出现问题再设法补救产生大得多的影响。 

6、向客户提出强迫性的问题“如果我在×××方面满足了你的要求,你会购买我们的产品吗?”请同时认真列出一张单子,把对方的要求全部包括进去。 

强迫性问题的好处和优点很多,无论怎么强调都不为过。它可以迫使客户或潜在客户告诉你,他究竟在想些什么,那会迫使他专注这笔生意,也会使所有的问题都暴露到桌面上来。 


7、请向客户多提供机会使你能了解他的肯定或否定的反馈。 

请一而再、再而三地问:“还有什么呀?”再回头来看看上述想法:多提问题、让潜在客户有机会多谈谈。

如果你跟我的想法比较一致,你也会认为,这样做并不很容易。但是,这样做是那么的有力、那么的有利、那么的富有成效,你一旦这么做了,就绝对不会后悔的。 



8、把一切都记录下来与客户交往时请用纸、笔,把书面的东西送到客户手中。现在已经是电子邮件和传真的时代了,没有任何借口不把所有的东西都记录下来。

有一次,我跟我太太想雇一个承包商完成某项工作,结果来了4个人。其中一个人笔记记得特别详细。当我们拿到建议书时,其中一位的建议书是其余人的3倍,而且内容十分详尽。

当然,最终我们雇用谁就可想而知了。 查看全部
在多数销售环境中,你总得负责销售前、销售中和销售后跟客户合作。为了培育客户并获得好口碑,你必须竭尽全力使客户满意。 

下面几点有助于你与现有的或潜在的客户长期合作: 

1、清楚地认识到你是在搞销售请采取既规范又坦荡的态度。宁可在设法做成一笔大生意的时候犯销售错误,也不要把一切弄得鬼头鬼脑的。

假定一位潜在客户这样说:“哈,你是准备向我推销什么东西吧?”最好是准备好一个迅速而又热情的回答:“是的。” 

顾客不是傻瓜,他肯定知道你是个销售,也对你的目的十分清楚。

销售是个值得尊敬的岗位,是企业创造财富的源泉。坦荡承认你的身份吧,向客户挑明了也没什么大不了的。


2、请多提问请设法保证让客户有机会告诉你:他们喜欢什么、不喜欢什么、实际的交货日期、谁有权批准、他们准备如何使用这件产品、他们过去曾经购买过什么优良产品、有没有样品、他们喜欢用什么词语来描述他们确实准备购买的产品或服务等。

如果你没能做成生意,十有八九是因为你说得太多,提的问题却太少。 



3、确定足够的检查的周期假定你是在销售客户定制的产品或服务,请确定足够的检查的周期,这样你永远不需要让客户在更改任务和修改计划之间进行选择。 

客户永远是对的。因为,如果你告诉客户说他们错了,他们可以选择不再做你的客户。

无论你做什么工作,若能规定检查周期,你一定会受益无穷。 

4、在协议中规定履约的具体进度要求其明确程度足以使客户懂得:如果他们不遵守协议,那将意味着什么。 

客户往往是通情达理的。如果他们确切了解规则,一般很愿意遵守。

例如,假定你为一家客户的婚礼预定了宴会厅,违约的话必须支付25%的违约金,若这样的规定在合同中也已明确列出,客户多半会表示理解。 


5、竭尽全力建立起你的信誉这样的话你的客户就比较愿意相信你。 

在做买卖之初就应获得客户的信任,这是至关重要的。这样,一旦发生难以避免的意见不一致,可以使你有充分的进退余地,便于做好你的工作。

请在难题出现之前,就把你过去的成绩和他人的引荐通报客户,这样做会比出现问题再设法补救产生大得多的影响。 

6、向客户提出强迫性的问题“如果我在×××方面满足了你的要求,你会购买我们的产品吗?”请同时认真列出一张单子,把对方的要求全部包括进去。 

强迫性问题的好处和优点很多,无论怎么强调都不为过。它可以迫使客户或潜在客户告诉你,他究竟在想些什么,那会迫使他专注这笔生意,也会使所有的问题都暴露到桌面上来。 


7、请向客户多提供机会使你能了解他的肯定或否定的反馈。 

请一而再、再而三地问:“还有什么呀?”再回头来看看上述想法:多提问题、让潜在客户有机会多谈谈。

如果你跟我的想法比较一致,你也会认为,这样做并不很容易。但是,这样做是那么的有力、那么的有利、那么的富有成效,你一旦这么做了,就绝对不会后悔的。 



8、把一切都记录下来与客户交往时请用纸、笔,把书面的东西送到客户手中。现在已经是电子邮件和传真的时代了,没有任何借口不把所有的东西都记录下来。

有一次,我跟我太太想雇一个承包商完成某项工作,结果来了4个人。其中一个人笔记记得特别详细。当我们拿到建议书时,其中一位的建议书是其余人的3倍,而且内容十分详尽。

当然,最终我们雇用谁就可想而知了。

销售理单到底理什么?手把手教你怎么做?(内附工具表)

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 380 次浏览 • 2018-05-04 13:17 • 来自相关话题

在典型的销售团队中, 销售经理经常要做的功课就是辅导与检查下属工作,而其中最为重要的项目就是帮助下属员工分析客户意向和回顾、检讨拜访过程,并作出及时有效的指导。这种工作通常被成为“理单”,“理单”工作表面上看起来平淡无常,但同时也最容易被销售主管们忽视。笔者曾辅导过多家销售型公司,发现真正懂得“理单”要旨的公司寥寥无几,这是非常让人遗憾的事情。好的主管应该可以通过细致的理单工作发现下属,特别是新人的问题,然后有针对性对其做出合理的建议和改进意见。理单能力的强弱是衡量销售主管管理能力的重要指标。凡事必作于细,很多的销售管理人士也懂得这个道理,可就是真正落实起来的时候不得要领。为此,笔者特撰写此文,并通过真实的案例来说明销售理单的实际应用。

首先,要为大家说明的是理单到底理什么?一般来说,在中小型企业中,销售员每天要填写的单据主要包括客户意向单和拜访单,以及业务日志。一般主管主要应该检查和分析的单据也主要包括意向单、拜访单和业务日志的。其中,意向单与拜访单是动态反映销售员销售状况的最有力凭据,业务日志是数次电话、拜访、面谈的结果反馈,可以为销售主管了解销售人员业绩长期变化的走势,目前销售主管们最迫切需要的的是如何提升意向单与拜访单的分析能力,本文重点也是着眼于前两项。

意向单一般是初期通过电话或多方面了解确定客户的价值与需求意向,然后将相关情况填写完整交由主管审核,主管通过意向单帮助新人分析客户价值 、初步需求和约见意向等;

拜访单一般是在业务人员拜访客户完之后的记录分析,记录的目的是让业务人员通过回顾与检讨,自我反省与提高,同时,销售主管也根据拜访单记录分析客户状况,主要通过拜访流程、产品介绍与促成技巧、客户需求分析 、问题点与兴奋点的把握等来诊断销售人员的问题所在,并给出改进意见。

理单工作的要点,如下:

1) 流程化检查,而非经验性总结;

2) 答案尽量标准化,而非无序性回答;

3) 以提问考核和自我总结为主,而非主管一言堂;

4) 提问应注意引导销售人员的思路,教会他正确的思考方式;

5) 对于销售人员困惑的问题,主管一定要给出切实有效的建议和针对计划的指导性意见;

以下是笔者为某网络公司做的理单工具表单,按“流程+标准化答案”的方式有序进行,仅供参考。

公司销售理单:

意向单部分

·理单流程

·客户价值分析

1) 客户来源分析

传统来源:黄页 报纸 电视 广播 户外 杂志 展会 行业协会 陌生拜访 其他

网络来源:搜索引擎 专业网站 网络广告 实名 其他

2) 基本资料

公司名称:集团 实业 有限公司

企业性质:私营 集体 国营 股份 合资 外资 分支部门

公司环境:距离(远 中 近) 地址类型(商业区 工业区 闹市 其他)

3) 行业状况

行业规模:大 中 小

行业从业人员素质:高 中 低

销售方式:直销 批发 邮购 渠道代理 开设网点

4) 扩展资料

网站: 有 无

·建设情况:

a、 域名类型 国内 国外(如有,查域名是何时建立的)

b、 网页类型:动态 静态

c、 网页设计:差、普通、良好、精美

d、 开设功能模块:新闻系统、产品发布系统、信息反馈系统、在线订购系统

·邮箱使用:

a、 邮箱类型:免费 收费

b、 邮箱使用状况:统一使用 分部门使用 其他

c、 收费邮箱功能:管理是否方便?安全性高低?速度快慢?常用功能是否齐备?

部门设置:有那些主要部门?

产品情况:产品品牌、知名度、行业地位、消费者印象、产品种类、定位、产品线策略、有无新产品推广 计划、其他

市场区域:国际 全国 本地化

主要客户群体:企业 个人 中高收入阶层 企业主 大众群体 其他

·销售情况:

a、 整体销售状况:平稳 下滑 增长

b、 销售压力:高 中 低

c、 那种销售方式为主:直销 代理 网络营销 其他

·客户需求 分析

1) 已做过那些推广业务:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 其他

2) 各推广业务效果评价:

a、 推广业务种类满意部分效果评价?

b、 推广业务种类不满意部分效果评价?

3) 各产品线客户需求分析:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 综合产品包 其他

4) 企业的竞争对手 :有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

·约见意向分析

1) 客户负责人分析

a、 预算投入计划:近期有无预算

b、 预算投入额度:大 中 小

c、 负责人决策度分析:决策层 管理层 操作层

d、 负责人产品需求分析

2)对网络的认可程度:整个企业的关键部门、关键负责人对网络的认可程度?

3)广告投放 情况:已作过哪些广告形式、投放形式与金额?

4)网络同行接触情况:有没有同行与负责人联系过?同行的产品种类与相应的报价?

·诉求点(利益点与兴趣点)分析

1) 主推业务种类:产品包新浪 竞价雅虎 竞价 新浪固牌 其他

2) 利益点诉求

a、负责人的利益分析

对决策层:提升收入 降低成本 提高效率 其他

对管理层:提升个人地位和影响力 提升销售业绩 其他

对操作层:增加个人地位和影响力

b、企业的利益分析

企业的竞争对手:有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

企业的客户:是否说明企业的客户是如何通过网络搜寻相关讯息?

企业的运营成本:是否说明网络业务是如何降低企业的宣传及相关成本。

网络资源的质量:是否强调过品牌产品的优势、特点及给客户带来的利益。

服务提供商:是否强调过与专业的品牌服务商合作所带来的服务质量和产品线的优势。

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

·约见促成

1) 促成时机判断:

客户肢体语言表现、敏感条件(价格、条款、时间等)、其他

2) 促成理由说明:顺便拜访、资料提供、进一步说明、产品演示、其他

3) 促成约见方法:时间二选一、假设意向促成、其他

拜访单部分

·拜访前准备工作

1) 展业资料是否齐备(公司标准配套、演示资料、名片)

2) 客户基本资料掌握(可能存在的问题点与需求意向)

3) 联系人的情况(爱好、与负责人的关系、联系人的决策层级)

4) 约见时间与地点确认

·寒暄开场

1) 交谈气氛掌控:好 较好 一般 差

2) 开启会谈的方式

3) 基本会谈礼仪注意事项

·客户背景分析要点

1) 所属行业

2) 公司规模

3) 广告投入方式

4) 预算状况

5) 主要竞争对手

6) 其他网络公司与客户接触状况

7) 客户意向主要产品

·需求分析(问题点与兴奋点)

1) 客户最头疼的问题是什么?

2) 客户最心动的理由是什么?

3) 客户认可产品的是什么?

4) 激发客户购买的方式?

·产品推荐

1) 产品卖点说明方式

2) 产品应用说明方式

3) 产品利益说明方式

4) 产品组合说明方式

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

6) 要求资讯的处理

7) 借口类异议处理

8) 恶意反对意见的异议处理

9) 剩余反对意见的异议处理

10) 最后的挣扎的异议处理

·促成

1) 拟采取的促成措施:同行案例 折扣 促销 增值服务 进一步演示

强调稀缺性 客户推荐 资质证书 邀请来公司

2)检查是否有以下行为:

a、 争辩

b、 表达个人意见

c、 攻击对手

d、 夸大销售

e、 越级权限

3) 用了哪些促成方法,效果如何

a、 邀请式结案

b、 假设成交

c、 批准结案

d、 订单 结案

e、 其他

·保证承诺

会谈过程中向客户做出了哪些承诺?如何承诺的?如何提供保证?

·售后服务

是否制定了有规律的回访安排?后续的服务种类有哪些?客户跟踪对策与后续措施?

以上是一个示范的理单工具,作为合格的销售主管,不仅要学会制作理单工具,而且一定要在实际工作中学会应用,可在一天工作开始前和结束之时有规律地进行。理单的工作比较适合单独了解与沟通,要求销售主管细致入微的观察与把握员工的真实想法与问题,在进行理单时,同时也要注意员工的心理状态,只有这样,理单才可能奏效。在这里,笔者特别强调理单必须长期进行一对一理单辅导的重要性:一对一辅导可以使员工感到被重视;二是长期辅导有利于员工形成正确的行为习惯和思路;三是有利于员工与主管之间形成融洽默契的关系,亦有利于团队文化建立与形成。 查看全部
在典型的销售团队中, 销售经理经常要做的功课就是辅导与检查下属工作,而其中最为重要的项目就是帮助下属员工分析客户意向和回顾、检讨拜访过程,并作出及时有效的指导。这种工作通常被成为“理单”,“理单”工作表面上看起来平淡无常,但同时也最容易被销售主管们忽视。笔者曾辅导过多家销售型公司,发现真正懂得“理单”要旨的公司寥寥无几,这是非常让人遗憾的事情。好的主管应该可以通过细致的理单工作发现下属,特别是新人的问题,然后有针对性对其做出合理的建议和改进意见。理单能力的强弱是衡量销售主管管理能力的重要指标。凡事必作于细,很多的销售管理人士也懂得这个道理,可就是真正落实起来的时候不得要领。为此,笔者特撰写此文,并通过真实的案例来说明销售理单的实际应用。

首先,要为大家说明的是理单到底理什么?一般来说,在中小型企业中,销售员每天要填写的单据主要包括客户意向单和拜访单,以及业务日志。一般主管主要应该检查和分析的单据也主要包括意向单、拜访单和业务日志的。其中,意向单与拜访单是动态反映销售员销售状况的最有力凭据,业务日志是数次电话、拜访、面谈的结果反馈,可以为销售主管了解销售人员业绩长期变化的走势,目前销售主管们最迫切需要的的是如何提升意向单与拜访单的分析能力,本文重点也是着眼于前两项。

意向单一般是初期通过电话或多方面了解确定客户的价值与需求意向,然后将相关情况填写完整交由主管审核,主管通过意向单帮助新人分析客户价值 、初步需求和约见意向等;

拜访单一般是在业务人员拜访客户完之后的记录分析,记录的目的是让业务人员通过回顾与检讨,自我反省与提高,同时,销售主管也根据拜访单记录分析客户状况,主要通过拜访流程、产品介绍与促成技巧、客户需求分析 、问题点与兴奋点的把握等来诊断销售人员的问题所在,并给出改进意见。

理单工作的要点,如下:

1) 流程化检查,而非经验性总结;

2) 答案尽量标准化,而非无序性回答;

3) 以提问考核和自我总结为主,而非主管一言堂;

4) 提问应注意引导销售人员的思路,教会他正确的思考方式;

5) 对于销售人员困惑的问题,主管一定要给出切实有效的建议和针对计划的指导性意见;

以下是笔者为某网络公司做的理单工具表单,按“流程+标准化答案”的方式有序进行,仅供参考。

公司销售理单:

意向单部分

·理单流程

·客户价值分析

1) 客户来源分析

传统来源:黄页 报纸 电视 广播 户外 杂志 展会 行业协会 陌生拜访 其他

网络来源:搜索引擎 专业网站 网络广告 实名 其他

2) 基本资料

公司名称:集团 实业 有限公司

企业性质:私营 集体 国营 股份 合资 外资 分支部门

公司环境:距离(远 中 近) 地址类型(商业区 工业区 闹市 其他)

3) 行业状况

行业规模:大 中 小

行业从业人员素质:高 中 低

销售方式:直销 批发 邮购 渠道代理 开设网点

4) 扩展资料

网站: 有 无

·建设情况:

a、 域名类型 国内 国外(如有,查域名是何时建立的)

b、 网页类型:动态 静态

c、 网页设计:差、普通、良好、精美

d、 开设功能模块:新闻系统、产品发布系统、信息反馈系统、在线订购系统

·邮箱使用:

a、 邮箱类型:免费 收费

b、 邮箱使用状况:统一使用 分部门使用 其他

c、 收费邮箱功能:管理是否方便?安全性高低?速度快慢?常用功能是否齐备?

部门设置:有那些主要部门?

产品情况:产品品牌、知名度、行业地位、消费者印象、产品种类、定位、产品线策略、有无新产品推广 计划、其他

市场区域:国际 全国 本地化

主要客户群体:企业 个人 中高收入阶层 企业主 大众群体 其他

·销售情况:

a、 整体销售状况:平稳 下滑 增长

b、 销售压力:高 中 低

c、 那种销售方式为主:直销 代理 网络营销 其他

·客户需求 分析

1) 已做过那些推广业务:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 其他

2) 各推广业务效果评价:

a、 推广业务种类满意部分效果评价?

b、 推广业务种类不满意部分效果评价?

3) 各产品线客户需求分析:竞价广告 固定排名 实名类 网络广告 综合产品包 其他

4) 企业的竞争对手 :有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

·约见意向分析

1) 客户负责人分析

a、 预算投入计划:近期有无预算

b、 预算投入额度:大 中 小

c、 负责人决策度分析:决策层 管理层 操作层

d、 负责人产品需求分析

2)对网络的认可程度:整个企业的关键部门、关键负责人对网络的认可程度?

3)广告投放 情况:已作过哪些广告形式、投放形式与金额?

4)网络同行接触情况:有没有同行与负责人联系过?同行的产品种类与相应的报价?

·诉求点(利益点与兴趣点)分析

1) 主推业务种类:产品包新浪 竞价雅虎 竞价 新浪固牌 其他

2) 利益点诉求

a、负责人的利益分析

对决策层:提升收入 降低成本 提高效率 其他

对管理层:提升个人地位和影响力 提升销售业绩 其他

对操作层:增加个人地位和影响力

b、企业的利益分析

企业的竞争对手:有多少同行已经尝试,并已取得良好成效?

企业的客户:是否说明企业的客户是如何通过网络搜寻相关讯息?

企业的运营成本:是否说明网络业务是如何降低企业的宣传及相关成本。

网络资源的质量:是否强调过品牌产品的优势、特点及给客户带来的利益。

服务提供商:是否强调过与专业的品牌服务商合作所带来的服务质量和产品线的优势。

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

·约见促成

1) 促成时机判断:

客户肢体语言表现、敏感条件(价格、条款、时间等)、其他

2) 促成理由说明:顺便拜访、资料提供、进一步说明、产品演示、其他

3) 促成约见方法:时间二选一、假设意向促成、其他

拜访单部分

·拜访前准备工作

1) 展业资料是否齐备(公司标准配套、演示资料、名片)

2) 客户基本资料掌握(可能存在的问题点与需求意向)

3) 联系人的情况(爱好、与负责人的关系、联系人的决策层级)

4) 约见时间与地点确认

·寒暄开场

1) 交谈气氛掌控:好 较好 一般 差

2) 开启会谈的方式

3) 基本会谈礼仪注意事项

·客户背景分析要点

1) 所属行业

2) 公司规模

3) 广告投入方式

4) 预算状况

5) 主要竞争对手

6) 其他网络公司与客户接触状况

7) 客户意向主要产品

·需求分析(问题点与兴奋点)

1) 客户最头疼的问题是什么?

2) 客户最心动的理由是什么?

3) 客户认可产品的是什么?

4) 激发客户购买的方式?

·产品推荐

1) 产品卖点说明方式

2) 产品应用说明方式

3) 产品利益说明方式

4) 产品组合说明方式

·异议处理

1) 价格的处理:

是否强调产品价值 是否理解客户的真实想法 是否询问客户提出的理由 其他

2) 竞争对手的处理:是否贬低对手 是否强调自身的优势 其他

3) 售后服务:是否了解公司的服务流程与优势

4) 产品性能:是否能够结合客户需求说明产品性能

5) 公司资质的处理:是否了解公司的代理资质与公司在行业中的地位

6) 要求资讯的处理

7) 借口类异议处理

8) 恶意反对意见的异议处理

9) 剩余反对意见的异议处理

10) 最后的挣扎的异议处理

·促成

1) 拟采取的促成措施:同行案例 折扣 促销 增值服务 进一步演示

强调稀缺性 客户推荐 资质证书 邀请来公司

2)检查是否有以下行为:

a、 争辩

b、 表达个人意见

c、 攻击对手

d、 夸大销售

e、 越级权限

3) 用了哪些促成方法,效果如何

a、 邀请式结案

b、 假设成交

c、 批准结案

d、 订单 结案

e、 其他

·保证承诺

会谈过程中向客户做出了哪些承诺?如何承诺的?如何提供保证?

·售后服务

是否制定了有规律的回访安排?后续的服务种类有哪些?客户跟踪对策与后续措施?

以上是一个示范的理单工具,作为合格的销售主管,不仅要学会制作理单工具,而且一定要在实际工作中学会应用,可在一天工作开始前和结束之时有规律地进行。理单的工作比较适合单独了解与沟通,要求销售主管细致入微的观察与把握员工的真实想法与问题,在进行理单时,同时也要注意员工的心理状态,只有这样,理单才可能奏效。在这里,笔者特别强调理单必须长期进行一对一理单辅导的重要性:一对一辅导可以使员工感到被重视;二是长期辅导有利于员工形成正确的行为习惯和思路;三是有利于员工与主管之间形成融洽默契的关系,亦有利于团队文化建立与形成。

没有任何销售经验怎么管理销售团队?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 822 次浏览 • 2018-03-27 09:57 • 来自相关话题

1、要勤快
刚当上管理者可能是你职业生涯中最忙的时候,一定要做好准备——不是说你不想当一个好管理者你就不需要勤奋了。这个懒只能在你升职之前偷。一旦当上,你要偷懒的话很可能就是灭顶之灾。
 
2、要弄清上级的意图
勤快的第二点就是要跟上级多沟通,了解上级的意图。销售的目标看着很明确,其实不然。

你的上级希望你的团队具体干啥?树立标杆还是规模增长?扩大影响还是提高毛利?谁先谁后?哪个可以牺牲哪个必须要搞好?

如果这些你都搞不清,带队必然是满世界乱撞,最后靠天吃饭。
 
3、要调查研究
空降最大的问题就似乎不熟悉情况,这时候就要加倍努力调查研究。

先从自己公司做起:过去五年每年业绩多少?上升还是下降?平均年均多少单?平均一个单多少钱?平均毛利多少?平均回款周期多长?前十大客户是哪些?他们的单是增长还是下降?哪十大客户年年都有大单?有没有大单负毛利?有没有一年以上的应收?

分到每个销售头上:每个人负责的最大客户是谁?每年增长还是下降?

各种历史数据要天天看,时时看,颠过来倒过去看,要能倒背如流。背不出来的结果,就是一来你自己方向错误,二来手下的销售能很轻易地骗过你。
 
4、要有个活地图
一样的,有地理地图,还有虚拟地图。地理地图上主要客户、主要潜在客户、分销商、竞争对手的地理位置要记清楚,虚拟地图上可以有公司整体营业额,利润,现金流情况,相关责任人,相关高管等等,常见的消息来源,进攻通路,走单通路都要烂熟于心。
 
5、要把各方面的问题想透
有了目标,有了历史情况,大概该怎么作战就有个路数了。

要求树立标杆的,把几个未攻下来的重点客户好好梳理一遍,重中之重动作规划做细致:要规模增长的,准备全面开战,让大家准备好加班,跟领导沟通毛利的底线;要提高毛利的,重点做好低毛利客户的成本和销售竞争分析。

但是这只是个大概路子,剩下的问题就是要仔细想透:要攻击的重点客户的方方面面都摸清,摸不清的让销售去摸,根据摸的情况想透攻击重点的排序等等。
 
6、要及时下决心
为什么我前面说这大概是最忙的时候,就是因为前面2345给你的时间不多,两个月是极限,最好在一个月之内完成。

因为一旦超过两个月你还没能给团队指出当年的方向,团队基本就习惯于懒散放羊,自己按照自己的喜好来工作的情况了。

所以及时下决心,告诉团队,今年的整体目标是啥,这个很关键。
 
7、要有一个团结的班子
如果你是一把手,下面至少应该有个二把、三把手。实际职位可以没有,但是人一定要有。找到有能力的人,让他来当这个二三把手,跟你目标一致,这个非常重要。
 
8、要有很好的战斗作风
方向一定,一定要身先士卒,赏罚分明。自己下定的决心,自己首先坚决执行:说攻击这个重点客户,自己就带队多跑;说规模增长的,就多跟大代理商拉关系;说提高毛利的,多开定价、成本分析会。

对于其他人,凡是跟着主航道走的,即使业绩稍差,也要给予奖励,反过来背离主航道的,必须及时惩处。
 
9、重视政治工作
23456都做好了之后,可以一个一个沟通,通过2345收集和思考过的问题,你可以很快判断出谁是好销售,谁是一般的,谁是混日子的。

你的目标是让好销售心甘情愿地多卖(因为你可以给他们升职加薪),让一般的看到希望,再多提高一点(让好销售多传帮带),混日子的给予警告甚至清退。

上面九点都做到了,基本上你的工作肯定是在好和很好之间选择了。

不过,在这之前,有一个更重要的点:
 
10. 保护好自己和其他同事
销售这一行,都是人精,而且违规的情况最多。

上任来的第一件事,应该是多找自己的领导和内审部门学习:公司内外有哪些高压线不能碰,过去哪些人栽在过哪些问题上。

拿出过去的各种审批材料看一下,看看什么情况下能批,什么情况下要画个问号,什么情况要坚决否决。否则老油条们会给你挖各种坑让你跳,让你死都不知道怎么死的。

即使你后台硬死不了,这也会坑害一些中坚力量,比如你手下有几个人业绩造假,拿虚假的订单冲数而你没有发现,结果会让造假的人业绩好而努力干的人业绩显得一般,如果没有及时东窗事发,走的肯定是努力的销售。

没有管理经验,又要管理好销售团队,除了懂得其中的一些方法和技巧外,还需要有好的工具协助,那么红圈软件是你的不二之选!





 
 
 
 
 
 
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1、要勤快
刚当上管理者可能是你职业生涯中最忙的时候,一定要做好准备——不是说你不想当一个好管理者你就不需要勤奋了。这个懒只能在你升职之前偷。一旦当上,你要偷懒的话很可能就是灭顶之灾。
 
2、要弄清上级的意图
勤快的第二点就是要跟上级多沟通,了解上级的意图。销售的目标看着很明确,其实不然。

你的上级希望你的团队具体干啥?树立标杆还是规模增长?扩大影响还是提高毛利?谁先谁后?哪个可以牺牲哪个必须要搞好?

如果这些你都搞不清,带队必然是满世界乱撞,最后靠天吃饭。
 
3、要调查研究
空降最大的问题就似乎不熟悉情况,这时候就要加倍努力调查研究。

先从自己公司做起:过去五年每年业绩多少?上升还是下降?平均年均多少单?平均一个单多少钱?平均毛利多少?平均回款周期多长?前十大客户是哪些?他们的单是增长还是下降?哪十大客户年年都有大单?有没有大单负毛利?有没有一年以上的应收?

分到每个销售头上:每个人负责的最大客户是谁?每年增长还是下降?

各种历史数据要天天看,时时看,颠过来倒过去看,要能倒背如流。背不出来的结果,就是一来你自己方向错误,二来手下的销售能很轻易地骗过你。
 
4、要有个活地图
一样的,有地理地图,还有虚拟地图。地理地图上主要客户、主要潜在客户、分销商、竞争对手的地理位置要记清楚,虚拟地图上可以有公司整体营业额,利润,现金流情况,相关责任人,相关高管等等,常见的消息来源,进攻通路,走单通路都要烂熟于心。
 
5、要把各方面的问题想透
有了目标,有了历史情况,大概该怎么作战就有个路数了。

要求树立标杆的,把几个未攻下来的重点客户好好梳理一遍,重中之重动作规划做细致:要规模增长的,准备全面开战,让大家准备好加班,跟领导沟通毛利的底线;要提高毛利的,重点做好低毛利客户的成本和销售竞争分析。

但是这只是个大概路子,剩下的问题就是要仔细想透:要攻击的重点客户的方方面面都摸清,摸不清的让销售去摸,根据摸的情况想透攻击重点的排序等等。
 
6、要及时下决心
为什么我前面说这大概是最忙的时候,就是因为前面2345给你的时间不多,两个月是极限,最好在一个月之内完成。

因为一旦超过两个月你还没能给团队指出当年的方向,团队基本就习惯于懒散放羊,自己按照自己的喜好来工作的情况了。

所以及时下决心,告诉团队,今年的整体目标是啥,这个很关键。
 
7、要有一个团结的班子
如果你是一把手,下面至少应该有个二把、三把手。实际职位可以没有,但是人一定要有。找到有能力的人,让他来当这个二三把手,跟你目标一致,这个非常重要。
 
8、要有很好的战斗作风
方向一定,一定要身先士卒,赏罚分明。自己下定的决心,自己首先坚决执行:说攻击这个重点客户,自己就带队多跑;说规模增长的,就多跟大代理商拉关系;说提高毛利的,多开定价、成本分析会。

对于其他人,凡是跟着主航道走的,即使业绩稍差,也要给予奖励,反过来背离主航道的,必须及时惩处。
 
9、重视政治工作
23456都做好了之后,可以一个一个沟通,通过2345收集和思考过的问题,你可以很快判断出谁是好销售,谁是一般的,谁是混日子的。

你的目标是让好销售心甘情愿地多卖(因为你可以给他们升职加薪),让一般的看到希望,再多提高一点(让好销售多传帮带),混日子的给予警告甚至清退。

上面九点都做到了,基本上你的工作肯定是在好和很好之间选择了。

不过,在这之前,有一个更重要的点:
 
10. 保护好自己和其他同事
销售这一行,都是人精,而且违规的情况最多。

上任来的第一件事,应该是多找自己的领导和内审部门学习:公司内外有哪些高压线不能碰,过去哪些人栽在过哪些问题上。

拿出过去的各种审批材料看一下,看看什么情况下能批,什么情况下要画个问号,什么情况要坚决否决。否则老油条们会给你挖各种坑让你跳,让你死都不知道怎么死的。

即使你后台硬死不了,这也会坑害一些中坚力量,比如你手下有几个人业绩造假,拿虚假的订单冲数而你没有发现,结果会让造假的人业绩好而努力干的人业绩显得一般,如果没有及时东窗事发,走的肯定是努力的销售。

没有管理经验,又要管理好销售团队,除了懂得其中的一些方法和技巧外,还需要有好的工具协助,那么红圈软件是你的不二之选!

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红圈营销CEO刘学臣受聘担任北大光华MBA校友导师

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 554 次浏览 • 2018-03-22 09:36 • 来自相关话题

3月18日,在北京大学光华管理学院举办的2017级MBA“X计划”校友导师启动仪式上,红圈营销CEO刘学臣接过光华管理学院副院长、MBA项目主任吴联生教授的聘书,受聘担任北大光华MBA校友导师。





据吴联生教授介绍,校友导师计划是光华MBA学生培养过程中非常重要的一个环节,是北大传统与精神的接力,亦是新老北大人传承与进取的交流平台。该计划邀请优秀的北大、光华校友担任MBA学员的校外导师,通过多种途径与学生交流互动,分享职场经验和人生感悟,激励学生成长,引领学生职业发展。

作为2004级光华MBA校友,刘学臣对北大光华有着非常深厚的情感,近年来一直持续为母校的发展贡献智慧和热情,不仅积极参与公开课、整合实践等活动,分享自己在创业过程中的感悟和经验,以及在行业方面的商业智慧,还帮助光华MBA开发了“校友APP”,让历届北大光华MBA校友和母校、老师、同学连接起来。





此次受聘担任校友导师,延续了红圈营销一直以来践行社会责任、重视教育公益的企业理念,通过提供自身创业经历、职业规划指导、行业知识及技能培训、企业参观、企业实践等资源,刘学臣将用自己的实际行动帮助光华MBA学生成为适应时代发展的优秀人才,回报母校,回馈社会。
 
 
刘学臣个人介绍

北大光华MBA,北京大学创业投资研究会副理事长,湖畔大学二期学员,正和岛企业服务联盟创始主席。
曾任中国五矿进出口公司业务经理,2000年辞职下海,先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司,2009年创办和创科技,推出了基于SaaS模式的“红圈营销”移动销售管理云服务,开创了行业先河;深谙企业销售模式创新及数字化转型,在国内经济学界、管理学界创新性提出“移动销售管理”、“蓝冰市场”、“企业数据智能”等理论,被誉为我国移动互联网领域基于企业级SaaS从事移动销售管理业务第一人。 查看全部
3月18日,在北京大学光华管理学院举办的2017级MBA“X计划”校友导师启动仪式上,红圈营销CEO刘学臣接过光华管理学院副院长、MBA项目主任吴联生教授的聘书,受聘担任北大光华MBA校友导师。
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据吴联生教授介绍,校友导师计划是光华MBA学生培养过程中非常重要的一个环节,是北大传统与精神的接力,亦是新老北大人传承与进取的交流平台。该计划邀请优秀的北大、光华校友担任MBA学员的校外导师,通过多种途径与学生交流互动,分享职场经验和人生感悟,激励学生成长,引领学生职业发展。

作为2004级光华MBA校友,刘学臣对北大光华有着非常深厚的情感,近年来一直持续为母校的发展贡献智慧和热情,不仅积极参与公开课、整合实践等活动,分享自己在创业过程中的感悟和经验,以及在行业方面的商业智慧,还帮助光华MBA开发了“校友APP”,让历届北大光华MBA校友和母校、老师、同学连接起来。
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此次受聘担任校友导师,延续了红圈营销一直以来践行社会责任、重视教育公益的企业理念,通过提供自身创业经历、职业规划指导、行业知识及技能培训、企业参观、企业实践等资源,刘学臣将用自己的实际行动帮助光华MBA学生成为适应时代发展的优秀人才,回报母校,回馈社会。
 
 
刘学臣个人介绍

北大光华MBA,北京大学创业投资研究会副理事长,湖畔大学二期学员,正和岛企业服务联盟创始主席。
曾任中国五矿进出口公司业务经理,2000年辞职下海,先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司,2009年创办和创科技,推出了基于SaaS模式的“红圈营销”移动销售管理云服务,开创了行业先河;深谙企业销售模式创新及数字化转型,在国内经济学界、管理学界创新性提出“移动销售管理”、“蓝冰市场”、“企业数据智能”等理论,被誉为我国移动互联网领域基于企业级SaaS从事移动销售管理业务第一人。

干货丨做好销售过程管理的三个关键点!

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 550 次浏览 • 2018-03-01 09:20 • 来自相关话题

一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。
 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:





>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:






这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。






第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。





总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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一般销售过程可以分为七个阶段:寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。

看似简单的销售过程,可是在这个过程中同样的工作态度,同样的销售技能,为什么大家取得的业绩却不一样?客户即便签下来了,却留不住大客户?

这都是因为管理和控制,也就是说重在过程管理。

销售过程管理是对销售过程的控制,从接触客户开始到销售结束的各环节。主要内容为过程控制、沟通技能、建立关系、维护关系、发展关系的能力,所有接触客户的过程都在过程管理的范畴之内。

有效的销售过程管理,能实现最佳业绩提升。

通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治个人动机,客观评估销售机会,执行有效的功单战术,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。

也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实际之间的关系,通过对销售过程的追踪预监控,确保销售目标的实现。

了解了销售过程管理的重要意义之后,接下来就要知道如何对整个过程进行控制和管理。主要体现在以下几个方面:

一、销售目标管理
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。

企业所有的使命和任务都必须转化为目标。要实现销售目标关键在两方面:销售目标及分解和过程追踪及控制。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。

所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
  1. 销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;
  2. 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;
  3. 制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;
  4. 要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;
  5. 要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。

 
之前写过一篇《真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?》,对如何制定销售目标、分解销售目标及监控与追踪都做了详细的解释,具体如何操作可以回看这篇文章。

二、时间管理
时间管理是销售过程管理的重要内容,从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要是用来把握销售工作的节奏进度。

如何实现高效率的时间管理:

第一、必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划。
第二、客户进行分类,按计划进行拜访。月度和周计划的细分,明确自己一周的行程,明确要解决的重要问题以及相应的策略和措施。

人的精力是有限的,要将主要精力用在产生最大效益的地方。

三、销售人员的过程管理
在明确了团队整体的销售目标销售政策后,销售人员要做的就是要明确自己销售目标,然后细分到具体的销售行为中。

A、拜访计划表
包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间,计划拜访的内容和目的(开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他),这些都应有详细的拜访计划表。

B、拜访总结表
销售员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,做好拜访总结。
然后再与客户拜访计划进行对比,评估拜访计划的执行效果。

C、进度控制
想要全面了解市场的销售动态,需要销售员定期进行销售报告,包括:销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、下周目标与计划等。
这也就是对销售人员的进度控制。

D、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段,主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议,也有一些专题会议。

销售会议是管理者了解一线销售最新市场信息和销售中的问题的重要途径,在这个过程中,销售员要如实汇报工作结果和遇到的问题。在了解了各个销售员的工作情况后,业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

专业的工具是销售过程管理的有效手段。

销售过程管理不能光凭个人的感觉,必须要使用专业的工具,有效的销售管理系统能够监督、管理并维持销售流程的完整性。

红圈CRM能够帮助你实现销售过程管理的方方面面:

首先,通过红圈CRM的「目标」功能,科学拆分团队销售目标,并进行目标制定、分解和把控全过程管理。

>>>销售目标的制定、分解:
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>>>通过「销售目标达成」报表,把控目标过程执行:

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这样,就实现了销售目标管理过程的透明化。

其次,红圈CRM的「日程」管理功能,以时间为主线的标准化行为管理,可以帮助销售员执行属于自己的拜访计划,同时也让销售管理者轻松把握下属拜访安排。

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第三、红圈CRM的「报表」功能,通过业绩、客户和团队三个维度将销售数据展现出来,例如:「销售目标达成」、「销售业绩对比」、「销售工作执行」、「客户被拜访统计」报表等,每张报表都能层层展开,从全公司的汇总统计落实到每个业务员的数据,帮助你透过结果数据倒推过程。

这是一种“演绎法”的应用,我们希望管理者的注意力聚焦在最关键的指标性数据,而其次是趋势,最后才是细节。
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总之,销售过程管理要想达到预期效果,需要“思路+方法+工具”,思路,即销售策略与方案能够确保正确,这是方向问题;方法是“术”,过程管理的手段是否适应市场,适合团队成员,并能否有效地坚持下去;工具是“器”,就是辅助手段,是否有用,是否流于形式。同时,还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此,销售过程管理才更有效,才能更好地为目标达成推波助澜,更好地完成销售任务。

 
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从一名销售成长为一名商人的五大绝技

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 366 次浏览 • 2018-02-23 13:25 • 来自相关话题

01

将自己定位成一名真正的专家


优秀的销售人员将自己看作咨询顾问,而不是推销员。他们认为自己是为提出建议、提供帮助及咨询的人,而且是客户的朋友。别人买不买我的产品最为重要的一个决定因素是那个人对你有什么样的感觉,对你个人的看法怎么样。

自我形象心理规律的第一条原则:你把自己看成是什么样的人,你就会成为什么样的人。在客户眼里,你最好的定位便是一名专家——一名你所属领域的专业技术权威。


02

在细节上做得出色--AIDA销售模型


Attention 注意 让潜在客户听你说

 在和某人销售之前必须要打破他/她占主动地位的局面,你必须让客户听你讲述,必须让其将注意力集中到你身上。

因为客户很忙,你的拜访通常是一种来自主要工作之外的打扰。为了吸引客户的注意力,你必须向客户提出问题或者提出某个想法,意在表明你的产品或服务可以很好地适应客户的特殊需求或需要,回答客户第一个问题“为什么我要听你说”。

Interest 兴趣 引起潜在客户的兴趣

 通过向潜在客户展示产品或服务的特色,或向他们解释产品或服务将怎样促进他们的工作和生活而引起他们的兴趣。好奇之心人皆有之。客户对了解新产品和新服务有着深厚的兴趣,当然这必须要和需求结合起来。

Desire 欲望 激发对方的购买欲望

 客户在使用了产品和服务之后,将能得到的收益是多少。这个欲望是实现销售的关键,包括:节约资金或增加收入、节约时间或赢得时间/更为方便、更加健康/安全/流行/令人羡慕/或更为时尚、在某种程度上改善某人在个人方面或者商务方面的状况。

销售要找到产品特点与某个潜在客户购买欲望之间的切合点。

Action 行动

销售过程中销售让客户做出明确的购买决定,针对销售的提议做出回应的一环。


03

当一名理财专家

客户的采购是基于理性思考之后的感性决策,销售要向客户展示在财务上能有什么改变,包括内部收益率和投资回收期。


04

建立强大的可信度

客户顾虑的来源:因为销售是金额大、产品使用周期长、参与交易的人数多、客户可能是每一次购买。当今一般的可信度只能让你获得与客户见面的机会,而强大的可信度会让你实现销售。

强大的可信度存在于客户心中的一种理念或感觉,包括五个方面:

个人信誉,包括着装、修饰、佩戴、心态(花现在两倍的钱,买原来一半数量的衣服)

公司信誉,包括了其他人如何评价你的产品和服务,它意味着客户如何看待及谈论你的公司

客户推荐的材料,包括信件、清单、图片及第三方声明,最有效的是相处和视频。

表现力,一个考虑周全的、以客户为中心的专业演说能提升产品或服务的价值,并提升产品或服务实际的价格。

强调价值,你提供的产品或服务本身能够完美地满足客户的需求,并物超所值。


05

专业地处理价格问题


没有客户因为最低价格购买,它永远不会成为最主要的因素。

处理价格问题的原则:

不要跟客户争论或者一味袒护你的价格,要礼貌并专业地试探客户,找出真正的原因:“你们是怎么想的?”

不合时宜地谈价格会扼杀销售的实现,如果客户没有明确需求、了解产品,不清楚利益就开始谈论价格通常比较危险。如果客户一定要了解价格才会和你交谈,一般可以直接回答“我不知道该怎么回答你。”“因为我现在不知道我们的产品是否能满足你们的需要。如果我能先问你几个问题,我就会大致告诉你一个适合的价格。例如,……”

客户说“这超出了我们预计的价格”,反问“那这个价格相关多少呢?”客户会说出一个心理价位,或者客户和你讨价还价,你努力证明价值,并让客户感觉“这个价格比较合理”“花的每分钱都值”。

客户刚开始就问“这个多少钱?”或者你还没有机会了解客户需求,并且客户还不了解你的产品之前,就想知道价格,这时你便面临着失去这笔交易的机会。你可以礼貌地回答“价钱多少?问得好!如果我们的产品不适合你,免费也行!”

如果由于价格问题无法继续时,不断和客户确认“价格是不是现在的唯一因素?”“除了价格问题,是不是还有其他什么问题呢?”通常这个问题能够引出客户不愿购买的真正原因。


在与大客户沟通过程中,注意以下5个原则:

1、看清位置,接受现实。

承认自己在地位、资源、能力、经验方面的不足,做好吃亏的准备。明明处于博弈中的劣势地位,还不想付出任何代价就完成交易获得收益,这不是聪明,这是天真。
2、尊重对方,百巧输一诚。

接受了自己处于劣势的现实,就很容易明白,小技巧,小花样除了滑稽实际用途不大,不如摆明车马,有什么筹码,能提供最好的条件是什么。如果我们不能提供更好的产品,起码我们能尊重对方的智商,节约对方筛选的时间和精力。在劣势博弈时,真诚不是感性选择,而是理性选择。

3、主动选择支付成本的方式,吃亏在明处。

承认劣势,不代表无所作为。虽然对方整体处于优势地位,但是对方的时间成本和筛选成本反而更高。投入到单一项目的时间更少,需要筛选和对比的供应商更多。这时如果我们可以站在对方的角度,帮对方做一些本该他做的事,可以在很大程度上弥补双方的差距。比如,帮客户分析候选产品优劣对比,帮客户收集最新相关信息;帮客户跟踪各个环节的最新进展。

4、优劣非恒定,攻守常异位。

当我们坦率承认自己的弱势地位,让渡主动权时,就会产生一个有趣的结果——客户会对交易过程有着更大的控制感,以及控制感带来的确定性。

一个稍微优势的产品+一个老奸巨猾的玩家VS一个稍微劣势的产品+一个菜鸟新人。

如果是你会选哪个?

想想多数人选择下属的策略就清楚了。

天下莫柔弱於水,水善利万物而不争。不是不愿意争,而是没能力争,还有什么比这更有安全感的么?夫唯不争,故无尤。

客户买的不是产品,而是人,但不一定是因为人更强。

5、短期劣势可以接受,长期劣势只是借口。

上面说了4点技巧,但是别被技巧所误导。善战者无赫赫之功,空城计是没办法时的办法。新入行的菜鸟没概念大家可以理解,入行多年对行业、产品还没有一些理解,无论怎么表演,都会产生三个结果:
客户懒得在没有潜力的人身上进行妥协;公司懒得在没有潜力的人身上投资资源;长期处于劣势,支付成本,最终赚不到什么钱。

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01

将自己定位成一名真正的专家



优秀的销售人员将自己看作咨询顾问,而不是推销员。他们认为自己是为提出建议、提供帮助及咨询的人,而且是客户的朋友。别人买不买我的产品最为重要的一个决定因素是那个人对你有什么样的感觉,对你个人的看法怎么样。

自我形象心理规律的第一条原则:你把自己看成是什么样的人,你就会成为什么样的人。在客户眼里,你最好的定位便是一名专家——一名你所属领域的专业技术权威。


02

在细节上做得出色--AIDA销售模型



Attention 注意 让潜在客户听你说

 在和某人销售之前必须要打破他/她占主动地位的局面,你必须让客户听你讲述,必须让其将注意力集中到你身上。

因为客户很忙,你的拜访通常是一种来自主要工作之外的打扰。为了吸引客户的注意力,你必须向客户提出问题或者提出某个想法,意在表明你的产品或服务可以很好地适应客户的特殊需求或需要,回答客户第一个问题“为什么我要听你说”。

Interest 兴趣 引起潜在客户的兴趣

 通过向潜在客户展示产品或服务的特色,或向他们解释产品或服务将怎样促进他们的工作和生活而引起他们的兴趣。好奇之心人皆有之。客户对了解新产品和新服务有着深厚的兴趣,当然这必须要和需求结合起来。

Desire 欲望 激发对方的购买欲望

 客户在使用了产品和服务之后,将能得到的收益是多少。这个欲望是实现销售的关键,包括:节约资金或增加收入、节约时间或赢得时间/更为方便、更加健康/安全/流行/令人羡慕/或更为时尚、在某种程度上改善某人在个人方面或者商务方面的状况。

销售要找到产品特点与某个潜在客户购买欲望之间的切合点。

Action 行动

销售过程中销售让客户做出明确的购买决定,针对销售的提议做出回应的一环。


03

当一名理财专家


客户的采购是基于理性思考之后的感性决策,销售要向客户展示在财务上能有什么改变,包括内部收益率和投资回收期。


04

建立强大的可信度


客户顾虑的来源:因为销售是金额大、产品使用周期长、参与交易的人数多、客户可能是每一次购买。当今一般的可信度只能让你获得与客户见面的机会,而强大的可信度会让你实现销售。

强大的可信度存在于客户心中的一种理念或感觉,包括五个方面:

个人信誉,包括着装、修饰、佩戴、心态(花现在两倍的钱,买原来一半数量的衣服)

公司信誉,包括了其他人如何评价你的产品和服务,它意味着客户如何看待及谈论你的公司

客户推荐的材料,包括信件、清单、图片及第三方声明,最有效的是相处和视频。

表现力,一个考虑周全的、以客户为中心的专业演说能提升产品或服务的价值,并提升产品或服务实际的价格。

强调价值,你提供的产品或服务本身能够完美地满足客户的需求,并物超所值。


05

专业地处理价格问题



没有客户因为最低价格购买,它永远不会成为最主要的因素。

处理价格问题的原则:

不要跟客户争论或者一味袒护你的价格,要礼貌并专业地试探客户,找出真正的原因:“你们是怎么想的?”

不合时宜地谈价格会扼杀销售的实现,如果客户没有明确需求、了解产品,不清楚利益就开始谈论价格通常比较危险。如果客户一定要了解价格才会和你交谈,一般可以直接回答“我不知道该怎么回答你。”“因为我现在不知道我们的产品是否能满足你们的需要。如果我能先问你几个问题,我就会大致告诉你一个适合的价格。例如,……”

客户说“这超出了我们预计的价格”,反问“那这个价格相关多少呢?”客户会说出一个心理价位,或者客户和你讨价还价,你努力证明价值,并让客户感觉“这个价格比较合理”“花的每分钱都值”。

客户刚开始就问“这个多少钱?”或者你还没有机会了解客户需求,并且客户还不了解你的产品之前,就想知道价格,这时你便面临着失去这笔交易的机会。你可以礼貌地回答“价钱多少?问得好!如果我们的产品不适合你,免费也行!”

如果由于价格问题无法继续时,不断和客户确认“价格是不是现在的唯一因素?”“除了价格问题,是不是还有其他什么问题呢?”通常这个问题能够引出客户不愿购买的真正原因。


在与大客户沟通过程中,注意以下5个原则:

1、看清位置,接受现实。

承认自己在地位、资源、能力、经验方面的不足,做好吃亏的准备。明明处于博弈中的劣势地位,还不想付出任何代价就完成交易获得收益,这不是聪明,这是天真。
2、尊重对方,百巧输一诚。

接受了自己处于劣势的现实,就很容易明白,小技巧,小花样除了滑稽实际用途不大,不如摆明车马,有什么筹码,能提供最好的条件是什么。如果我们不能提供更好的产品,起码我们能尊重对方的智商,节约对方筛选的时间和精力。在劣势博弈时,真诚不是感性选择,而是理性选择。

3、主动选择支付成本的方式,吃亏在明处。

承认劣势,不代表无所作为。虽然对方整体处于优势地位,但是对方的时间成本和筛选成本反而更高。投入到单一项目的时间更少,需要筛选和对比的供应商更多。这时如果我们可以站在对方的角度,帮对方做一些本该他做的事,可以在很大程度上弥补双方的差距。比如,帮客户分析候选产品优劣对比,帮客户收集最新相关信息;帮客户跟踪各个环节的最新进展。

4、优劣非恒定,攻守常异位。

当我们坦率承认自己的弱势地位,让渡主动权时,就会产生一个有趣的结果——客户会对交易过程有着更大的控制感,以及控制感带来的确定性。

一个稍微优势的产品+一个老奸巨猾的玩家VS一个稍微劣势的产品+一个菜鸟新人。

如果是你会选哪个?

想想多数人选择下属的策略就清楚了。

天下莫柔弱於水,水善利万物而不争。不是不愿意争,而是没能力争,还有什么比这更有安全感的么?夫唯不争,故无尤。

客户买的不是产品,而是人,但不一定是因为人更强。

5、短期劣势可以接受,长期劣势只是借口。

上面说了4点技巧,但是别被技巧所误导。善战者无赫赫之功,空城计是没办法时的办法。新入行的菜鸟没概念大家可以理解,入行多年对行业、产品还没有一些理解,无论怎么表演,都会产生三个结果:
  1. 客户懒得在没有潜力的人身上进行妥协;
  2. 公司懒得在没有潜力的人身上投资资源;
  3. 长期处于劣势,支付成本,最终赚不到什么钱。


 

麦克莱恩:不想改变现状,无非就是心态不好和利益受损在作怪。

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 473 次浏览 • 2018-02-22 14:59 • 来自相关话题

“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。






也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。






这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 

备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。


最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。 查看全部

集装箱.jpg


“集装箱运输之父”麦克莱恩在运输业是一位家喻户晓的人物,但在20世纪40年代他只是美国一家运输公司的老板,受当时二战历史背景的影响为运输业的发展起到了很大的推动作用,同时也对运输业提出了新的需求:快速、运量大、低成本。

麦克莱恩是一个商业嗅觉非常灵敏的商人,对于这一需求他开始尝试并推广了集装箱的使用,广泛应用于汽车、铁路、轮船和飞机运输,使全球运输业发生了革命性的变革。

这样简单的阐述貌似感觉他的成功好像很轻松,时势造英雄嘛,但是任何成功的背后都有别人看不到的心酸。
麦克莱恩在最初推行集装箱的时候受到了层层障碍,其中最困难的就是码头工人。因为集装箱的使用解放了大量的劳动力,致使大量码头工人失去了工作,并以罢工示威。

面对这一现状,麦克莱恩很快意识到:工人们之所以反对集装箱的推广,无非就是他们的利益受到了损害,心态上无法接受这个新鲜事物。

说到这,让我想到了现在很多企业在推行CRM项目时也遇到了类似的阻碍,由于种种原因例如:员工已经适应了现有的“独行侠”式的工作,CRM带来的新的工作模式很不适应,对团队工作有抵触;害怕错误无法掩盖,无法推卸责任;客户资源从自己的变成了公司的,没有了谈判筹码等等,总之,想要推行CRM就是层层的障碍。

将这两个案例结合起来不难发现,所有的组织和个人在接触一件新鲜事物之后,开始都不会直接产生巨大的正面效果,而是会必然经过四个阶段:现状期、混乱期、行动期、改变期。

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也就是说,企业在一开始使用CRM的时候员工出现手足无措、抵触、不愿意改变这些现象都是正常的,那我们能做的就是尽可能的缩短混乱期,让所有人尽快行动起来并且快速完成从行动期到改变期的转化,尽早享受到创新带来的好处。

其实集装箱在一开始推行的时候也并没有达到预期的效果,一是因为工人的抵触,二是因为对集装箱的使用并不规范。

比如船上有一部分的货物是用集装箱来包装,还有一部分则是直接散装在船上的。然后卸货时再由码头工人往下搬货,剩下的集装箱再用吊车掉下来,另外,在装货的时候也非常混乱,不论是不是同一类型的货,不管运输到哪里,都装在同一个集装箱里,这样导致分货时很费时间,这样的操作方式怎么能将集装箱的效用最大化发挥呢?
面对工人罢工抵触和集装箱使用不规范两个问题,麦克莱恩是怎么做的呢?

首先,提出了3C原则,即同一个箱子只能装同一种货物运输到同一个目的地,这样减少了装卸货的时间和劳动力,大幅提高了集装箱的效能。

其次,对于码头工人采取以下措施:
第一,让工人从心里接受这个新事物。让他们意识到使用集装箱是社会运输发展的必然趋势,因为集装箱并不是在装卸货物的创新,它是一个从工厂到消费者家门口的全流程创新,这样的变化趋势谁也阻挡不了。

第二,给码头工人利益。麦克莱恩每运一个集装箱他都会从自己的利益中拿出35美分到1美元的好处给码头工人,这样双方都得到了利益,那么彼此之间的矛盾就会减少。

第三、虽然集装箱的运输使得码头工人没有工作了,但是同时又创造出了新的工作岗位,例如吊车司机啊,设备维护的维修工人啊等等,又为大家提供了新的就业机会。

集装箱2.jpg


这些措施一出,集装箱在推广中遇到的两大障碍就消除了。那麦克莱恩的这些措施能不能用到企业解决推行CRM过程中遇到的问题呢?

也是可以的,虽然不能完全复制,但多少都有些参考价值。

首先,让员工意识到这是必然趋势。规范化的管理是每个企业都要进行的,谁也逃避不了,即便是你离开了这家公司也会在其他公司遇到同样的问题,所以要用正确的心态积极面对改变。

其次,利益共享。例如可以使用颜色管理法根据大家的使用情况进行分类,然后对应的实施奖惩措施,例如承诺增加提成分配,或者未来的晋升机制,用直接利益激励员工。
 


备注:
颜色管理(Color Management Method),就是根据物品的"色彩"即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况。



最后,配合使用制度。给出专业的管理制度去要求和规范,并从方法上总结出能产生最大效能的作业流程并按照这个流程去做。

所以,企业想用好CRM肯定要配合制度和流程的改变,但如果仅仅在制度上要求,那么经过一级级的传播之后就容易变形,最终结果违背初衷。因此,除了制度要求以外一定要让大家在心态上认识到新方法和新工具带来的好处,并认可,最后才能上下一心用好CRM。

最后的最后,想要用好CRM企业的管理层很重要,如果管理者只是把CRM当成一种管理员工的工具,或者只是把注意力放在CRM的功能上,而不是注重内部人员的培训和系统流程的调整上,那么不论他用不用CRM都将会失败。另外,也不要因为员工的抵触和不接受而放弃做正确的事,无法跟随时代发展而进步的人都将被时代淘汰。

【物流】更快、更安全、更可靠,红圈营销助力物流企业提升客户满意度

行业案例红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 582 次浏览 • 2018-02-12 15:56 • 来自相关话题

客户案例

成立八年来,红圈系列产品已经服务了40多个行业60000多家企业客户,客户案例旨在和大家分享案例企业在销售管理、软件选型以及软件使用等方面的经验。本期小编将和大家分享移动互联网时代,第三方物流企业如何通过红圈营销移动销售管理软件,提升服务的安全性、时效性、可靠性。





 
第三方物流行业背景

随着信息技术的发展和经济全球化趋势,越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费,物流活动日益庞大和复杂,而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要;同时,为参与世界性竞争,企业必须确立核心竞争力,加强供应链管理,降低物流成本,把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是,第三方物流应运而生。

2015年,我国第三方物流收入规模达到1638亿美元,第三方物流占物流市场8%的份额。发达国家的实践证明,第三方物流要占到物流市场50%以上的份额,物流产业才算成熟,我国第三方物流市场未来面临较大发展空间。

虽然我国第三物流企业发展迅速,但由于起步较晚,信息化建设相对滞后,无法有效支撑企业业务流程和管理流程的持续优化,而这些日益成为企业发展的瓶颈。信息化能够帮助企业实现内外资源的优化配置和集成化管理,提高企业单位成本的运作效率,可以预见的是,未来在信息化建设上领先一步的第三方物流企业,将获得更高的经营效率和更强的市场竞争能力。


案例企业介绍

案例企业成立于2003年,目前在全国20个省、市、自治区成立了30余家子公司或车队,建立了覆盖全国网络的物流、贸易、物流金融、汽车后市场服务等。案例企业目前拥有重型牵引车、自卸车、罐车、吊车等车辆1400余台,在长江、京杭运河等黄金水道拥有千吨级码头5座,为客户提供公路运输、水路运输、码头装卸、仓储加工、供应链一体化及物流解决方案等服务。




 

为什么使用红圈营销?

案例企业的销售模式是:业务人员到工厂、工业区等地寻找销售线索,观察各工厂来往运输的车辆,并与工厂负责人沟通物流需求,在得到客户需求信息之后进行跟进,最终促成双方的合作。

在销售管理上,案例企业存在以下问题:

1、客户信息管理混乱

案例企业没有很好的管理客户信息的方式,业务人员多通过excel表格来记录客户信息,信息往往不够全面、完整,更新也不及时,真实性难以保证。不仅如此,业务员离职后带走客户的情况经常发生。


2、客户开发进展无法实时掌握

业务人员通过电话和定期开会的方式来汇报客户开发情况,案例企业无法及时了解销售团队的工作进展,导致很多客户跟进时间长且成交率不高。由于缺乏有效的客户跟踪记录,一旦员工离职,客户往往需要进行二次开发,造成时间成本和人力成本的浪费。


3、销售团队工作情况无法有效考核

业务人员通过微信定位和发照片的方式汇报日常工作情况,由于微信实时位置可更改,照片也可以从手机相册导入,公司无法对业务人员的工作进行有效考核,迟到、早退、离岗、虚假拜访等情况时有发生。

4、物流运输形成无法有效管控

对于物流企业来说,影响合作的因素由大到小可分为:

❶ 安全,保值要求;

❷ 时效,物流服务的及时性要求;

❸ 可靠,服务要求的可信赖性;

❹ 网点,企业网点覆盖范围与服务范围;

❺ 便利,提供门到门服务;

❻ 跟踪,实时查询要求;

❼ 价格,客户为取得服务愿意支付的金额。由此可见,安全、时效、可靠是物流服务的核心价值。


案例企业通过让司机填报纸质运输记录的方式来记录物流运输行程,公司无法对运输行程进行有效管控,导致物流服务的时效性、安全性得不到有效保证,影响客户满意度。不仅如此,由于司机自行填写行驶路线、费用开销等信息,导致费用报销存在一定水分。
 

红圈营销的价值

2015年,案例企业开始使用红圈营销对客户、销售过程以及销售团队进行高效管理,实现了:

1、客户管理更高效,客户数据沉淀为企业资产

通过红圈营销的客户管理模块,案例企业得到了全面详细的客户信息,客户详细资料、客户分级、客户分布等一目了然并且随时更新,客户管理更加高效。由于所有客户信息都存储在系统中,即使业务人员离职,客户资源也不会流失。






2、业务进展更清晰,有效促进客户合作

根据案例企业的业务流程,红圈营销配置出了标准化的《日常拜访记录表》,业务人员在客户拜访结束后可以实时提交拜访记录,结合业务人员每天的行程轨迹,企业能够及时了解员工的工作情况以及客户开发进展,在关键节点给予指导,有效促进客户合作。不仅如此,由于客户跟踪情况能够形成记录,即使业务人员离职,新人也能快速上手。




 

3、运输过程更透明,客户满意度提升

根据案例企业的运输过程管控需求,红圈营销专门配置了相关功能模块,包括《基础信息表》、《行驶路线表》、《道路安全记录表》、《每日费用记录表》、《公里数记录表》、《现金收支记录表》等,结合司机每天的行驶路线,案例企业能够实时了解物流运输情况,从而保证物流服务的安全性、时效性和可靠性,提高客户满意度,并为企业节约运营成本。 




 

上面的叙述也只是他们融合自己的工作场景使用红圈营销进行销售管理的一个小小的侧面。但是从这个侧面我们仍然可以看出合理的工作方式为企业节省了沟通成本,提高了业务处理效率,有效带动了公司业绩的提升!工作做的及时又专业,客户满意度自然就高了,老客户满意后尝试新项目,带来新客户,企业自然能越来越火。

你呢?要不要来体验下红圈营销移动办公销售管理软件?
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客户案例

成立八年来,红圈系列产品已经服务了40多个行业60000多家企业客户,客户案例旨在和大家分享案例企业在销售管理、软件选型以及软件使用等方面的经验。本期小编将和大家分享移动互联网时代,第三方物流企业如何通过红圈营销移动销售管理软件,提升服务的安全性、时效性、可靠性。

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第三方物流行业背景

随着信息技术的发展和经济全球化趋势,越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费,物流活动日益庞大和复杂,而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要;同时,为参与世界性竞争,企业必须确立核心竞争力,加强供应链管理,降低物流成本,把不属于核心业务的物流活动外包出去。于是,第三方物流应运而生。

2015年,我国第三方物流收入规模达到1638亿美元,第三方物流占物流市场8%的份额。发达国家的实践证明,第三方物流要占到物流市场50%以上的份额,物流产业才算成熟,我国第三方物流市场未来面临较大发展空间。

虽然我国第三物流企业发展迅速,但由于起步较晚,信息化建设相对滞后,无法有效支撑企业业务流程和管理流程的持续优化,而这些日益成为企业发展的瓶颈。信息化能够帮助企业实现内外资源的优化配置和集成化管理,提高企业单位成本的运作效率,可以预见的是,未来在信息化建设上领先一步的第三方物流企业,将获得更高的经营效率和更强的市场竞争能力。


案例企业介绍

案例企业成立于2003年,目前在全国20个省、市、自治区成立了30余家子公司或车队,建立了覆盖全国网络的物流、贸易、物流金融、汽车后市场服务等。案例企业目前拥有重型牵引车、自卸车、罐车、吊车等车辆1400余台,在长江、京杭运河等黄金水道拥有千吨级码头5座,为客户提供公路运输、水路运输、码头装卸、仓储加工、供应链一体化及物流解决方案等服务。
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为什么使用红圈营销?

案例企业的销售模式是:业务人员到工厂、工业区等地寻找销售线索,观察各工厂来往运输的车辆,并与工厂负责人沟通物流需求,在得到客户需求信息之后进行跟进,最终促成双方的合作。

在销售管理上,案例企业存在以下问题:

1、客户信息管理混乱

案例企业没有很好的管理客户信息的方式,业务人员多通过excel表格来记录客户信息,信息往往不够全面、完整,更新也不及时,真实性难以保证。不仅如此,业务员离职后带走客户的情况经常发生。


2、客户开发进展无法实时掌握

业务人员通过电话和定期开会的方式来汇报客户开发情况,案例企业无法及时了解销售团队的工作进展,导致很多客户跟进时间长且成交率不高。由于缺乏有效的客户跟踪记录,一旦员工离职,客户往往需要进行二次开发,造成时间成本和人力成本的浪费。


3、销售团队工作情况无法有效考核

业务人员通过微信定位和发照片的方式汇报日常工作情况,由于微信实时位置可更改,照片也可以从手机相册导入,公司无法对业务人员的工作进行有效考核,迟到、早退、离岗、虚假拜访等情况时有发生。

4、物流运输形成无法有效管控

对于物流企业来说,影响合作的因素由大到小可分为:

❶ 安全,保值要求;

❷ 时效,物流服务的及时性要求;

❸ 可靠,服务要求的可信赖性;

❹ 网点,企业网点覆盖范围与服务范围;

❺ 便利,提供门到门服务;

❻ 跟踪,实时查询要求;

❼ 价格,客户为取得服务愿意支付的金额。由此可见,安全、时效、可靠是物流服务的核心价值。


案例企业通过让司机填报纸质运输记录的方式来记录物流运输行程,公司无法对运输行程进行有效管控,导致物流服务的时效性、安全性得不到有效保证,影响客户满意度。不仅如此,由于司机自行填写行驶路线、费用开销等信息,导致费用报销存在一定水分。
 

红圈营销的价值

2015年,案例企业开始使用红圈营销对客户、销售过程以及销售团队进行高效管理,实现了:

1、客户管理更高效,客户数据沉淀为企业资产

通过红圈营销的客户管理模块,案例企业得到了全面详细的客户信息,客户详细资料、客户分级、客户分布等一目了然并且随时更新,客户管理更加高效。由于所有客户信息都存储在系统中,即使业务人员离职,客户资源也不会流失。

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2、业务进展更清晰,有效促进客户合作

根据案例企业的业务流程,红圈营销配置出了标准化的《日常拜访记录表》,业务人员在客户拜访结束后可以实时提交拜访记录,结合业务人员每天的行程轨迹,企业能够及时了解员工的工作情况以及客户开发进展,在关键节点给予指导,有效促进客户合作。不仅如此,由于客户跟踪情况能够形成记录,即使业务人员离职,新人也能快速上手。
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3、运输过程更透明,客户满意度提升

根据案例企业的运输过程管控需求,红圈营销专门配置了相关功能模块,包括《基础信息表》、《行驶路线表》、《道路安全记录表》、《每日费用记录表》、《公里数记录表》、《现金收支记录表》等,结合司机每天的行驶路线,案例企业能够实时了解物流运输情况,从而保证物流服务的安全性、时效性和可靠性,提高客户满意度,并为企业节约运营成本。 
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上面的叙述也只是他们融合自己的工作场景使用红圈营销进行销售管理的一个小小的侧面。但是从这个侧面我们仍然可以看出合理的工作方式为企业节省了沟通成本,提高了业务处理效率,有效带动了公司业绩的提升!工作做的及时又专业,客户满意度自然就高了,老客户满意后尝试新项目,带来新客户,企业自然能越来越火。

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你不可不知的“和老板相处的7大原则”

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 453 次浏览 • 2018-02-11 10:48 • 来自相关话题

导语:

身在职场,不只是我们普通员工,包括那些有一定职位的管理者,都得要考虑与上司相处的学问。从某种程度上来说,大家的职业前途是由老板决定的。因为你必须得让他满意,才有机会升职加薪。如何处理好与老板之间的关系,这是非常重要的。
 
俗语说“君子之交淡如水”,我认为这既适用于企业中的员工与老板,也同样适用于管理者与老板之间。尤其是企业中的中管层和高管层,作为企业中的管理层,接触老板的时间与机会非常多,但是如何保持好与老板适当的距离,以非常“艺术化”的方式既让老板对你信任,而且也不会使你远离老板的视线,成为企业和职场中的佼佼者,这就需要管理层有一定的内功修炼了。

或许“刺猬理论”给企业中的管理者与老板相处有着深刻的启示:在冷风瑟瑟的冬日里,有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方身上都有刺,无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是,它们就分开了一定的距离,但又冷得受不了,于是又凑到了一起。几经反复的折腾,两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离,又能互相取暖,又不至于刺到对方,于是舒服的睡着了。




企业中的管理者与老板之间的相处,就像两只相互取暖的刺猬,需要调整距离,相互磨合,达到一个最佳的状态。而每一位管理者都有一个直接影响他事业、健康和情绪的老板,但与你的老板和睦相处,有艺术感的相处才会对你的身心、前途都有极大的影响。


壹尊重老板是管理者“第一信条”




老板最大,是亘古不变的职场法则。当老板讲话的时候,作为管理者要排除一切使你紧张的意念,专心聆听。不要死呆呆地埋着头,眼睛注视着老板,必要时作一点记录。

老板讲完以后,你可以稍思片刻,也可问一两个问题,真正弄懂其意图,然后概括一下老板的谈话内容,表示你已明白了他的意见,既显示出你的积极性和水平,也是对老板的尊重。

如果遇到重大的会议,管理者在陈述负责的工作或项目时,不管什么情况下,哪怕是你的见解被老板采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法。

所有的想法最终会成为老板的决定,而且一切多是以他的名义发出的,所以,你的目的实际上已达到了,千万不能因此而愤愤不平,不然,连听你诉苦的人都会对你不屑一顾。

切记,老板不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人,管理者要对老板表现出恰如其分的尊重,别抢了他的权责与荣誉。


贰认清自己并演好自己的“角色”




少说话,多做事,成功才能属于你。这是很浅显的道理,管理者要想职业发展和获得老板更多赏识,必须要这样做。同时,要让老板充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的,目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你!

管理者个人的价值必须由企业和老板这个平台才得以施展,因而以诚恳的态度与老板相处,不要过于自命不凡,那样只能是抬着来,滚着走。

如果工作中你确实难以胜任时,要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快,但是比到最后失望时产生的不满要好得多。所以,一定要判断、看清楚自己的位置,适当的时候要学会妥协,这并不代表你输了。

认清自己的位置不仅能让老板知道你非常用心和虚心,更会对你愿意接受别人意见的态度留下好印象,这样你就是赢家。






叁多沟通让老板了解并信赖你





认识你的老板,你才能与老板和平相处,管理者要跟老板多相处、多融洽。

管理层也应该从中吸取教训,积极与你的老板沟通,可能只是因为管理风格或是沟通表达方式上有差异,实际上管理者本身或许与老板没有本质上的冲突,是应保持一致的。通过你能力的展示和持续不断的沟通,老板才有机会知道你的贡献、你的能力。

比如管理者可以采取提高敏感度,眼观四路,耳听八方,用老板喜欢的方式跟老板沟通,了解老板的价值观与在乎重点等。

一个精明强干的老板,欣赏的是能深刻地了解他并知道他愿望和情绪的下属。认识包括老板的做事方法与态度、价值观、他在组织扮演的角色与功能、困境等,这是一名管理者非常重要的沟通课题。同时,管理者在面对老板绝对要诚实,知道什么就说什么,别留一手。


肆帮助并成就老板的决策




管理者是协助和帮助老板成功和走向成功的人,所以要常向老板介绍新的信息,提供可靠详实的依据和资料,使老板掌握自己工作领域和企业目前的动态及未来现状。不过,这一切应在开会之前向他汇报,让他在会上谈出来,而不是由你在开会时大声炫耀。

有经验的管理者很少使用”困难”、”危机”、”挫折”等术语,会把困难的境况称为”挑战”,并制订出计划以切实的行动与老板一起并肩作战,迎接挑战。如果你承诺的一项工作没兑现,他就会怀疑你是否能守信用。

事实上,企业成功与否,令牌在老板手中,他是最后做决策、并且要负责的人,所以决策必须能让老板安心,也就是管理者作为企业的中坚力量,去帮助让老板甘愿为这个决策负责。

所以管理者应记住,你与老板是生命共同体,你需要获得他的赏识,更需要你协助他达成绩效。不要一直想着老板会失败而不去帮助老板,在某种意义上讲,成就了老板也等于成就了管理者本人。





伍不要固执的与老板顶着干





在许多企业中,最容易被老板打入冷宫的是那些固执己见的人,固执己见比不专业更具杀伤力,会让老板与管理者搞得两败俱伤,工作更有可能因纷争而停止。

管理者要懂得做倾听者,才不会刚愎自用,导致失败。尽管辩论或与老板持有不同的意见或建议,也不要情绪失控,情绪失控与发怒是向上管理的两大禁忌,在老板面前要保持镇定。一定不要跨越老板的忍耐底线,否则你很有可能被列入老板的“黑名单”。

管理者也不要直接否定老板提出的建议,对于管理者所负责的工作项目,老板可能从某种角度看问题,看到某些可取之处,也可能没征求你的意见。如果你认为不合适,最好用提问的方式,表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况,效果将会更佳,别怕向老板提供坏消息,当然要注意时间、地点、场合、方法。

那些与老板顶着干的管理者,哪怕是企业的高管,吃亏的终究是管理者本人,绝不会是老板。


陆谨言慎行养成良好的习惯




管理者在老板面前一定要谨言慎行,如果谈及你的同事时,要着眼于他们的长处,而不是短处,不要在老板面前打“小报告”或“吹阴风”,否则将会影响你在人际关系方面的声誉。不管做什么事情都需要汇报,最好能写个短小而又精悍的书面报告。

如果不方便,可以用其他方式汇报。但请记住:书面优于口头,面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么,还得讲清已做到老板交待的哪些要求,完成哪些任务等等。

在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向老板说明你的想法,尽量能让他支持你。如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多,请你别忘了,为什么他是老板,而你只是他的下属,所以一定要虚心。

老板拥有最后决定权,你能提出想法,但也要接受老板的决定,留在战场上多打一天仗,这样你才有机会也成为将军。





柒要与老板保持一定的“尺度”





管理者必须清楚企业的人事变动决定权在老板手中,之后的工作目标是否发生变化,在于管理者自身是否努力,是否与老板保持着适当的“尺度”。既便这样,管理者也要尽可能快地适应到老板的风格中去。

管理者在工作时尽可能地把事情做好,但同时又要与老板保持适当的距离,尤其在心理距离上,保持自身对老板的吸引力以及老板的神秘感,可以减少员工与员工或下属与下属之间的胡乱猜疑,避免不必要的争斗。

管理者与老板在企业中的地位是截然不同的,这一点管理者一定要心里有数。不要使关系过度密切,以致卷入老板的私人生活之中;也不要对老板漠不关心而失去亲切和信任感,若即若离为最佳状态。

管理者谨记,千万不能把老板当成自己“真正的朋友”,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己。与老板保持良好的关系,是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的,你能尽职尽责,就是为老板做最好的事情了。 查看全部
导语:

身在职场,不只是我们普通员工,包括那些有一定职位的管理者,都得要考虑与上司相处的学问。从某种程度上来说,大家的职业前途是由老板决定的。因为你必须得让他满意,才有机会升职加薪。如何处理好与老板之间的关系,这是非常重要的。
 
俗语说“君子之交淡如水”,我认为这既适用于企业中的员工与老板,也同样适用于管理者与老板之间。尤其是企业中的中管层和高管层,作为企业中的管理层,接触老板的时间与机会非常多,但是如何保持好与老板适当的距离,以非常“艺术化”的方式既让老板对你信任,而且也不会使你远离老板的视线,成为企业和职场中的佼佼者,这就需要管理层有一定的内功修炼了。

或许“刺猬理论”给企业中的管理者与老板相处有着深刻的启示:在冷风瑟瑟的冬日里,有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方身上都有刺,无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是,它们就分开了一定的距离,但又冷得受不了,于是又凑到了一起。几经反复的折腾,两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离,又能互相取暖,又不至于刺到对方,于是舒服的睡着了。
刺猬取暖.jpg

企业中的管理者与老板之间的相处,就像两只相互取暖的刺猬,需要调整距离,相互磨合,达到一个最佳的状态。而每一位管理者都有一个直接影响他事业、健康和情绪的老板,但与你的老板和睦相处,有艺术感的相处才会对你的身心、前途都有极大的影响。


壹尊重老板是管理者“第一信条”




老板最大,是亘古不变的职场法则。当老板讲话的时候,作为管理者要排除一切使你紧张的意念,专心聆听。不要死呆呆地埋着头,眼睛注视着老板,必要时作一点记录。

老板讲完以后,你可以稍思片刻,也可问一两个问题,真正弄懂其意图,然后概括一下老板的谈话内容,表示你已明白了他的意见,既显示出你的积极性和水平,也是对老板的尊重。

如果遇到重大的会议,管理者在陈述负责的工作或项目时,不管什么情况下,哪怕是你的见解被老板采纳,你也千万不能到处嚷嚷这些本来是你的想法。

所有的想法最终会成为老板的决定,而且一切多是以他的名义发出的,所以,你的目的实际上已达到了,千万不能因此而愤愤不平,不然,连听你诉苦的人都会对你不屑一顾。

切记,老板不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人,管理者要对老板表现出恰如其分的尊重,别抢了他的权责与荣誉。


贰认清自己并演好自己的“角色”




少说话,多做事,成功才能属于你。这是很浅显的道理,管理者要想职业发展和获得老板更多赏识,必须要这样做。同时,要让老板充分地信任你,这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的,目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你!

管理者个人的价值必须由企业和老板这个平台才得以施展,因而以诚恳的态度与老板相处,不要过于自命不凡,那样只能是抬着来,滚着走。

如果工作中你确实难以胜任时,要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快,但是比到最后失望时产生的不满要好得多。所以,一定要判断、看清楚自己的位置,适当的时候要学会妥协,这并不代表你输了。

认清自己的位置不仅能让老板知道你非常用心和虚心,更会对你愿意接受别人意见的态度留下好印象,这样你就是赢家。

尊重.jpg


叁多沟通让老板了解并信赖你





认识你的老板,你才能与老板和平相处,管理者要跟老板多相处、多融洽。

管理层也应该从中吸取教训,积极与你的老板沟通,可能只是因为管理风格或是沟通表达方式上有差异,实际上管理者本身或许与老板没有本质上的冲突,是应保持一致的。通过你能力的展示和持续不断的沟通,老板才有机会知道你的贡献、你的能力。

比如管理者可以采取提高敏感度,眼观四路,耳听八方,用老板喜欢的方式跟老板沟通,了解老板的价值观与在乎重点等。

一个精明强干的老板,欣赏的是能深刻地了解他并知道他愿望和情绪的下属。认识包括老板的做事方法与态度、价值观、他在组织扮演的角色与功能、困境等,这是一名管理者非常重要的沟通课题。同时,管理者在面对老板绝对要诚实,知道什么就说什么,别留一手。


肆帮助并成就老板的决策




管理者是协助和帮助老板成功和走向成功的人,所以要常向老板介绍新的信息,提供可靠详实的依据和资料,使老板掌握自己工作领域和企业目前的动态及未来现状。不过,这一切应在开会之前向他汇报,让他在会上谈出来,而不是由你在开会时大声炫耀。

有经验的管理者很少使用”困难”、”危机”、”挫折”等术语,会把困难的境况称为”挑战”,并制订出计划以切实的行动与老板一起并肩作战,迎接挑战。如果你承诺的一项工作没兑现,他就会怀疑你是否能守信用。

事实上,企业成功与否,令牌在老板手中,他是最后做决策、并且要负责的人,所以决策必须能让老板安心,也就是管理者作为企业的中坚力量,去帮助让老板甘愿为这个决策负责。

所以管理者应记住,你与老板是生命共同体,你需要获得他的赏识,更需要你协助他达成绩效。不要一直想着老板会失败而不去帮助老板,在某种意义上讲,成就了老板也等于成就了管理者本人。
信赖.jpg


伍不要固执的与老板顶着干





在许多企业中,最容易被老板打入冷宫的是那些固执己见的人,固执己见比不专业更具杀伤力,会让老板与管理者搞得两败俱伤,工作更有可能因纷争而停止。

管理者要懂得做倾听者,才不会刚愎自用,导致失败。尽管辩论或与老板持有不同的意见或建议,也不要情绪失控,情绪失控与发怒是向上管理的两大禁忌,在老板面前要保持镇定。一定不要跨越老板的忍耐底线,否则你很有可能被列入老板的“黑名单”。

管理者也不要直接否定老板提出的建议,对于管理者所负责的工作项目,老板可能从某种角度看问题,看到某些可取之处,也可能没征求你的意见。如果你认为不合适,最好用提问的方式,表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况,效果将会更佳,别怕向老板提供坏消息,当然要注意时间、地点、场合、方法。

那些与老板顶着干的管理者,哪怕是企业的高管,吃亏的终究是管理者本人,绝不会是老板。


陆谨言慎行养成良好的习惯




管理者在老板面前一定要谨言慎行,如果谈及你的同事时,要着眼于他们的长处,而不是短处,不要在老板面前打“小报告”或“吹阴风”,否则将会影响你在人际关系方面的声誉。不管做什么事情都需要汇报,最好能写个短小而又精悍的书面报告。

如果不方便,可以用其他方式汇报。但请记住:书面优于口头,面谈优于电话,还有千万要记住先报告什么后汇报什么,还得讲清已做到老板交待的哪些要求,完成哪些任务等等。

在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候,请采取一种你认为最委婉的方式向老板说明你的想法,尽量能让他支持你。如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多,请你别忘了,为什么他是老板,而你只是他的下属,所以一定要虚心。

老板拥有最后决定权,你能提出想法,但也要接受老板的决定,留在战场上多打一天仗,这样你才有机会也成为将军。
工作.jpg


柒要与老板保持一定的“尺度”





管理者必须清楚企业的人事变动决定权在老板手中,之后的工作目标是否发生变化,在于管理者自身是否努力,是否与老板保持着适当的“尺度”。既便这样,管理者也要尽可能快地适应到老板的风格中去。

管理者在工作时尽可能地把事情做好,但同时又要与老板保持适当的距离,尤其在心理距离上,保持自身对老板的吸引力以及老板的神秘感,可以减少员工与员工或下属与下属之间的胡乱猜疑,避免不必要的争斗。

管理者与老板在企业中的地位是截然不同的,这一点管理者一定要心里有数。不要使关系过度密切,以致卷入老板的私人生活之中;也不要对老板漠不关心而失去亲切和信任感,若即若离为最佳状态。

管理者谨记,千万不能把老板当成自己“真正的朋友”,在工作上你需要的是一个领导,绝不会是一个真正的知己。与老板保持良好的关系,是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的,你能尽职尽责,就是为老板做最好的事情了。

要怎样建立销售数据分析模型,才能推动销售业务增长?

销售管理红圈小管家 发表了文章 • 0 个评论 • 356 次浏览 • 2018-02-09 15:59 • 来自相关话题

 
销售数据分析的重要性已无需赘言,管理规范的公司都是通过数据分析做决策的,但是也不乏还有一些凭着经验和感觉做决策,尤其是那些靠经验和感觉“打拼下一片江山”的企业,对自己的主观判断深信不疑,管理者“拍脑袋”决策、执行人接任务时“拍胸脯”,汇报时“拍大腿”的状况是常态。

任何现象的背后都是有原因的,在销售管理中,只有对销售数据的准确分析我们才能有可能真正找准数据变动(上升或下滑)的根本原因,也就是说我们要找到它背后的“动因”,找准“动因”才能发现真正的问题所在、解决问题、发现新的机会。

那么实际的销售过程中,我们如何才能有效做好数据分析,寻找真正的“动因”呢?这就需要建立一个完善的销售数据分析模型。







下面我们结合案例来分析一下销售数据分析的主要维度及如何才能真正找准“动因”。

案例:某糖果企业Y公司南京市场8月份销售业绩较去年同期下滑了100万。


维度一:分析是那个品类的数据发生了变动?

在做销售数据分析的时候,第一个分析的维度就是要看数据变动是来自于哪几个大的品类。

回到案例,面对Y公司南京市场8月份销售业绩较同期下滑了100万的数据变动情况,我们首先要确定的是下滑的100万是来自于哪个品类或哪几个品类,每个品类各自的下滑占比是多少,在此基础上进一步分析得出下滑的品类中是哪个规格的产品出现了下滑,从而真正找到造成业绩下滑的“罪魁祸首”。

经过维度一的分析我们发现,8月份南京市场销售业绩下滑的100万主要是来自于水果糖和巧克力的下滑,其中水果糖下滑了60万,占比60%,巧克力下滑了40万,占比40%,进一步分析得出,水果糖的下滑主要是来自于128g袋装的下滑,巧克力的下滑主要是来自于散装巧克力的下滑。


维度二:分析是哪个区域发生了变动?

销售数据分析的第二个维度是要看引起数据变动的销售区域在哪里?是整体销售区域都出现了下滑,还是局部区域市场出现了下滑?

回到案例,南京市场下辖南京城区及江宁、六合、溧水、浦口四个县级市场。按此维度分析后,我们得出结论,南京市场销售额下滑100万主要是来自于城区市场和六合县城,其中散装巧克力的下滑主要是来自于南京城区市场,而128g袋装水果糖的下滑主要是来自于六合县城市场。


维度三:分析是哪个渠道发生了变动?

销售数据分析的第三个维度是要看引起数据变动的主要渠道在哪里?换句话说,是哪个渠道或哪几个渠道出现了销售业绩的变动?每个渠道数据变动的比例各是多少?


按此维度分析后,我们进一步得出结论,南京市场8月份销售额下滑的100万主要是来自于两个渠道,一个是城区的喜铺渠道,另一个是六合县城的批发市场渠道,其中散装巧克力下滑的渠道主要来自于城区的喜铺渠道,128g水果糖下滑的渠道主要来自于六合县城的批发市场渠道。

经过以上三个维度的分析后,我们就可以确定销售数据变动的基本情况,从而为进一步找准“动因”提供了更加细致、准确的依据!

回到案例,面对8月份销售额下滑100万的现状,经过分析后得出的结论是南京市场下滑的100万主要来自于南京城区喜铺渠道散装巧克力和六合批发市场128g袋装水果糖的下滑,其中散装巧克力下滑了40万,占比40%,128g水果糖下滑了60万,占比60%。

 整个数据分析维度的模型图如下:






数据结论得出以后,接下来最为关键的是要找到“动因”, 找准造成数据下滑背后的真正“动因”才是我们数据分析的最终目的!

动因又应该从哪些维度方面着手呢?要找到数据变化的真正“动因”需要从以下几个方面入手:

1、是不是铺市率发生了变化?

面对案例中下滑的两个品类散装巧克力和128g水果糖,我们首先要分析确定8月份这两个品类的铺市率较7月份相比是不是也出现了下滑?如果铺市率出现了下滑,那业绩自然也会下滑,如果铺市率没有下滑则业绩下滑另有他因。


2、是不是销售效率发生了变化?

所谓的销售效率主要是指产品的动销速度,销售效率的变化是引起销售数据变动的主要原因之一,当然销售效率的变化不能孤立的分析,它必须与以下提及的几点放在一起进行整体性的分析。


3、是不是价格发生了变化?

价格是影响终产品动销的关键因素之一,某个时间节点内的产品涨价或降价会在很大程度上影响该时间段内产品销售数据的变动。


4、是不是促销形式发生了变化?

随着产品同质化的程度越来越高,市场竞争日趋激烈,促销对产品的动销有着至关重要的因素,因此有无促销活动或促销形式的变化直接影响着销售数据的变动情况。


5、是不是竞品发生了变化?

市场是竞争的市场,竞品的因素很大程度上影响着本品销售数据的变化,在“动因”的寻找过程中,除了分析本品的因素以外,更要着重分析竞品的各项因素变化情况。

回到案例,经过以上5个方面的“动因”分析后我们最终得出结论,散装巧克力的下滑是因为主要竞争对手H品牌8月份在喜铺渠道开展了一次100箱送5箱的促销活动(竞争对手的原因),128g袋装水果糖的下滑是因为批发市场最大的一个分销商放弃了与Y公司的合作(铺市率降低的原因)。

到达这一步以后我们才算完成了有效的数据分析,因为我们找到了造成数据变化的真正“动因”。

整体“动因”寻找的模型图如下:






总的来说,数据分析是一切问题决策的基础,数据分析整套模型的核心目的就在于帮助我们又快又准的找到“动因”,“动因”找准了,解决“动因”的方法自然也就有了!

说到底,就是要用数据驱动业务决策,红圈CRM是面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案,如果所有的销售动作都是通过红圈CRM来进行,那么所有的销售动作都会被记录、收集汇总形成工作执行报表,通过业绩、客户和团队三个维度将数据展现出来,通过这些数据报表,你可以很清晰的知道团队业务进展怎么样,到底该把团队的核心力量投入到哪些区域或产品上,这些都是企业在日常的销售管理中普遍存在的问题。


如果没有数据支撑决策,全都是靠感觉肯定会出现拍脑门、拍胸脯、拍屁股的情况,可见,看报表是多么重要,要学会用数据驱动业务决策。
 

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销售数据分析的重要性已无需赘言,管理规范的公司都是通过数据分析做决策的,但是也不乏还有一些凭着经验和感觉做决策,尤其是那些靠经验和感觉“打拼下一片江山”的企业,对自己的主观判断深信不疑,管理者“拍脑袋”决策、执行人接任务时“拍胸脯”,汇报时“拍大腿”的状况是常态。

任何现象的背后都是有原因的,在销售管理中,只有对销售数据的准确分析我们才能有可能真正找准数据变动(上升或下滑)的根本原因,也就是说我们要找到它背后的“动因”,找准“动因”才能发现真正的问题所在、解决问题、发现新的机会。

那么实际的销售过程中,我们如何才能有效做好数据分析,寻找真正的“动因”呢?这就需要建立一个完善的销售数据分析模型。

数据分析.jpg



下面我们结合案例来分析一下销售数据分析的主要维度及如何才能真正找准“动因”。

案例:某糖果企业Y公司南京市场8月份销售业绩较去年同期下滑了100万。


维度一:分析是那个品类的数据发生了变动?

在做销售数据分析的时候,第一个分析的维度就是要看数据变动是来自于哪几个大的品类。

回到案例,面对Y公司南京市场8月份销售业绩较同期下滑了100万的数据变动情况,我们首先要确定的是下滑的100万是来自于哪个品类或哪几个品类,每个品类各自的下滑占比是多少,在此基础上进一步分析得出下滑的品类中是哪个规格的产品出现了下滑,从而真正找到造成业绩下滑的“罪魁祸首”。

经过维度一的分析我们发现,8月份南京市场销售业绩下滑的100万主要是来自于水果糖和巧克力的下滑,其中水果糖下滑了60万,占比60%,巧克力下滑了40万,占比40%,进一步分析得出,水果糖的下滑主要是来自于128g袋装的下滑,巧克力的下滑主要是来自于散装巧克力的下滑。


维度二:分析是哪个区域发生了变动?

销售数据分析的第二个维度是要看引起数据变动的销售区域在哪里?是整体销售区域都出现了下滑,还是局部区域市场出现了下滑?

回到案例,南京市场下辖南京城区及江宁、六合、溧水、浦口四个县级市场。按此维度分析后,我们得出结论,南京市场销售额下滑100万主要是来自于城区市场和六合县城,其中散装巧克力的下滑主要是来自于南京城区市场,而128g袋装水果糖的下滑主要是来自于六合县城市场。


维度三:分析是哪个渠道发生了变动?

销售数据分析的第三个维度是要看引起数据变动的主要渠道在哪里?换句话说,是哪个渠道或哪几个渠道出现了销售业绩的变动?每个渠道数据变动的比例各是多少?


按此维度分析后,我们进一步得出结论,南京市场8月份销售额下滑的100万主要是来自于两个渠道,一个是城区的喜铺渠道,另一个是六合县城的批发市场渠道,其中散装巧克力下滑的渠道主要来自于城区的喜铺渠道,128g水果糖下滑的渠道主要来自于六合县城的批发市场渠道。

经过以上三个维度的分析后,我们就可以确定销售数据变动的基本情况,从而为进一步找准“动因”提供了更加细致、准确的依据!

回到案例,面对8月份销售额下滑100万的现状,经过分析后得出的结论是南京市场下滑的100万主要来自于南京城区喜铺渠道散装巧克力和六合批发市场128g袋装水果糖的下滑,其中散装巧克力下滑了40万,占比40%,128g水果糖下滑了60万,占比60%。

 整个数据分析维度的模型图如下:

产品配图1.png


数据结论得出以后,接下来最为关键的是要找到“动因”, 找准造成数据下滑背后的真正“动因”才是我们数据分析的最终目的!

动因又应该从哪些维度方面着手呢?要找到数据变化的真正“动因”需要从以下几个方面入手:

1、是不是铺市率发生了变化?

面对案例中下滑的两个品类散装巧克力和128g水果糖,我们首先要分析确定8月份这两个品类的铺市率较7月份相比是不是也出现了下滑?如果铺市率出现了下滑,那业绩自然也会下滑,如果铺市率没有下滑则业绩下滑另有他因。


2、是不是销售效率发生了变化?

所谓的销售效率主要是指产品的动销速度,销售效率的变化是引起销售数据变动的主要原因之一,当然销售效率的变化不能孤立的分析,它必须与以下提及的几点放在一起进行整体性的分析。


3、是不是价格发生了变化?

价格是影响终产品动销的关键因素之一,某个时间节点内的产品涨价或降价会在很大程度上影响该时间段内产品销售数据的变动。


4、是不是促销形式发生了变化?

随着产品同质化的程度越来越高,市场竞争日趋激烈,促销对产品的动销有着至关重要的因素,因此有无促销活动或促销形式的变化直接影响着销售数据的变动情况。


5、是不是竞品发生了变化?

市场是竞争的市场,竞品的因素很大程度上影响着本品销售数据的变化,在“动因”的寻找过程中,除了分析本品的因素以外,更要着重分析竞品的各项因素变化情况。

回到案例,经过以上5个方面的“动因”分析后我们最终得出结论,散装巧克力的下滑是因为主要竞争对手H品牌8月份在喜铺渠道开展了一次100箱送5箱的促销活动(竞争对手的原因),128g袋装水果糖的下滑是因为批发市场最大的一个分销商放弃了与Y公司的合作(铺市率降低的原因)。

到达这一步以后我们才算完成了有效的数据分析,因为我们找到了造成数据变化的真正“动因”。

整体“动因”寻找的模型图如下:
产品配图2.png



总的来说,数据分析是一切问题决策的基础,数据分析整套模型的核心目的就在于帮助我们又快又准的找到“动因”,“动因”找准了,解决“动因”的方法自然也就有了!

说到底,就是要用数据驱动业务决策,红圈CRM是面向大客户和项目型销售团队的移动CRM解决方案,如果所有的销售动作都是通过红圈CRM来进行,那么所有的销售动作都会被记录、收集汇总形成工作执行报表,通过业绩、客户和团队三个维度将数据展现出来,通过这些数据报表,你可以很清晰的知道团队业务进展怎么样,到底该把团队的核心力量投入到哪些区域或产品上,这些都是企业在日常的销售管理中普遍存在的问题。


如果没有数据支撑决策,全都是靠感觉肯定会出现拍脑门、拍胸脯、拍屁股的情况,可见,看报表是多么重要,要学会用数据驱动业务决策。
 

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